公司战略管理 复习题汇总（附答案）

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公司战略管理复习题  辽宁师范大学出版社 辽宁省高等教育自学考试委员会组编



第一章 公司战略导论



单项选择题

1.     战略的生成与评估实质上是（战略决策）过程

2.     计划学派的代表人物是（安索夫）

3.     把战略形成视为一个反应过程的学派是（环境学派）

4.     一个组织关于未来的期望战略包含了组织的意图、政策、以及实现这些意图的（计划）



多项选择题

1.     安索夫在《企业战略》一书中阐述的决策有：业务决策管理决策  战略决策

2.     说明性战略学派包括：设计学派  计划学派  定位学派

3.     公司战略的结构层次分为：公司层总战略  事业层经营战略  职能战略

4.     一个规范的、全面的战略管理过程分为：战略环境分析  战略生成评估  战略实施控制

5.     一个企业要树立良好的企业形象，应具备的优势有：销售资金优势  人才优势  合作优势  国际竞争力  企业克服危机能力



填空题

1.     美国管理史学家（钱德勒）在《战略与管理》一书中，首先吧管理决策分为（战略决策）和（战术决策）两个层次。

2.     战略的核心是公司的发展方向与对未来环境的（适应性）。

3.     （公司战略）就是帮助组织实现其期望的目的所拟定的计划或是已经采取的行动。

4.     安索夫的战略四要素是（经营领域）（成长向量）（竞争优势）和（协同作用）。

5.     从决策理论的观点看，管理就是（决策）。

6.     结构学派从两个方面解释战略，一方面是将组织及其环境的状态描述为（结构）、另一方面是把战略形成过程（转变）。



名词解释

1.     战略管理：是企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

2.     战略资源群：指公司从事生产经营活动所需要的各种能力和资源的总称。

3.     公司战略：为了帮助组织实现其期望目的所拟定的计划或是已采取的行动。包括期望战略（Intended Strategy）和已实现战略（Realized Strategy）。

4.     战略经营单位：战略经营单位是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。

5.     战略经营者：战略管理者是公司战略的主体，是公司内外环境的分析者、公司战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。



简答题

1.     简述战略管理的两大特点。

第一，  战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且是也包含着对制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理。

第二，  战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环往复的动态管理过程。

2.     简述公司战略的结构层次

一个公司的战略可以划分为三个层次，及公司层战略、事业层战略和职能层战略。

（一）  公司层战略是企业总体的最高层次的战略。它的研究对象是整个组织，其主要内容包括公司存在的基本逻辑关系或者基本原因。所强调的问题是“我们应该做什么业务”和“我们怎样去管理这些业务”。

（二）  事业层战略有时也称为经营战略或竞争战略，涉及的决策问题是在选定的产品-市场领域，在什么样的基础上进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。

（三）  职能战略是管理层为其业务所选择的运营方法以及增加价值的行为方式。直接处理的问题是在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用。

3.     简述战略经营单位的标准

（1）    一个战略经营单位要有具体的任务，即要有自己的经营范围；

（2）    在经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同业的竞争者。

（3）    一个战略经营单位相对于公司中的其他经营单位来说，要有相对的独立性。

（4）    一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动。

4.     简述战略管理的过程。

一个规范的、全面的战略管理过程可分为三个步骤，即战略环境的分析，战略的生成和评估，战略的实施和控制。在战略环境分析的前后还需要确定组织当前的宗旨、目标以及重新评价宗旨和目标这一重要步骤。

5.     简述战略管理与其他管理模式的区别。

1） 战略管理整合各种不同的管理职能。

2） 战略管理以组织的整体目的为方向。

3） 战略管理关注更广泛的利益相关者。

4） 战略管理包含多重的时间范围。

5） 战略管理即关注效率|（efficiency）也关注效果（effectiveness）。



论述题

1.     论述成功企业的管理行为有何种特征？

企业的成败得失主要取决于管理行为而不是外部环境，那些业务兴旺，经济效益很高的企业和业务萎缩、效益低下的企业之间在管理行为上存在着许多差别，美国学者斯特克兰德将其归结为以下几点：

1） 在成功的企业里，搞成管理者对发展方向感觉敏锐，他们能够清楚的看到企业的薄弱环节，敢于大规模的调整经营结构，探索新的成功之路，而落后的企业对发展却考虑甚少，他们满足于随波逐流，很少主动采取实质性的变革措施。

2） 成功企业的管理者具有持之以恒的创新精神，他们善于掌握顾客的消费行为和市场趋势的变化，能够从顾客的意见中发现新的创意。落后企业的管理者则常常缺乏创新热情，他们宁可放弃有价值的新设想也不愿承担犯错的风险。

3） 成功企业都具有一流的战略规划，追求更高的经济效益和更稳固的竟争地位。落后企业的管理者很少有时间认真考虑如何改变企业的竟争地位，还经常高估自身优势，低估竞争对手的力量和威胁。

4） 成功企业的管理者有强烈的绩效意识，落后企业中，工作绩效和报酬经常是脱节的。

5） 成功企业的管理者把战略看成企业的整体行动并密切注意实施的进程，落后企业管理者则满足于文山会海，战略实施被看做他人的事情。

成功企业的管理者更关心企业的未来，对竞争态势和机遇十分敏感，集战略家的目光和管理者的资质于一身。而另一类管理者却被大量的事务性工作缠绕，忽略他们肩负的主要责任。

2.     论述现代企业的战略导向。

（一）  社会责任导向

社会责任是一种管理任务，公司作为社会大系统中的一个基本组织单位，有义务保证和促进组织利益服从社会整体利益。

现代管理学认为，企业是社会的一员，应该为提高社会的整体利益尽自己的义务，具体理由是：

1） 社会责任来源于社会权利

2） 公司是一个开放系统，公司的投入来自于社会，其生产经营活动也是面向社会的。

3） 公司是由社会公民经营和管理的。

4） 公司承担社会责任与其盈利的目标并不冲突。

（二）  企业形象导向

一个企业如果能够树立良好的形象，赢得社会各方面的信任，至少可以形成如下几种优势。

1)销售优势  2)资金优势  3)人才优势  4)合作优势  5)增强国际竞争力  6)增强克服危机的能力

（三）  技术进步导向

波特认为“在所有能够改变竞争规律的因素中，技术变革是最重要的”，坚持技术进步导向的根本目的是确保企业的长期竞争力。企业围绕技术进步导向有计划的开展各项经营活动，有目的的积蓄技术力量，培养核心技术，才能创造出长期的竞争优势。

（四）  国际化导向

国际经济一体化的进程使国际竞争空前激烈，竞争领域日益扩大。概括地说，坚持战略的国际化导向，有以下几个方面的含义。

1.从国际竞争的角度认识企业的优势与弱点。2. 积极开展国际经营，国际经营是企业迈向更高水平的必然选择。3. 把增强企业的国际竞争力作为企业发展的长期方针。竞争优势来自竞争实战，只有在国际竞争中磨练自己，竞争优势才能够得到增强。





第二章 外部环境分析



单项选择题

1.     外部环境诸因素对一个企业的影响程度是（不同的）。

2.     部分政治因素可能对企业的行为有（直接）的影响。

3.     替代产品在价格和性能上（优于）该行业产品。

4.     产业竞争性分析的基点是确定广义的（5）种竞争力来源。

5.     市场信号是一个竞争对手的（公开）行动。



多项选择题

1.     社会因素包括： 社会文化  社会习俗  社会道德  人口统计特征

2.     决定进入障碍大小的主要因素是：规模经济  产品差异优势  资金需求  转换成本

3.     现有竞争者之间采用的竞争手段有：价格战  广告战  引进产品 增加服务和保修

4.     根据波特教授对竞争对手的分析模型，对竞争者分析的诊断要素有：a竞争对手的长远目标 b竞争对手的假设 c竞争对手的现行战略  d竞争对手的能力



填空题

1.     分析和确认环境的状况，一是看环境的（复杂性），二是看环境（动荡程度）或稳定性。

2.     政治-法律因素是指对企业经营活动具有（现存）和（潜在）作用与影响的政治力量。

3.     替代产品是指那些与本行业产品有同样（功能）的其他产品。

4.     竞争对手是企业经营行为最直接的（影响者）和（被影响者）。



名词解释

1.     规模经济：指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。

2.     替代产品：指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。

3.     战略集团：是指同一产业内执行同样或类似战略并具有类似特征的一组企业。

4.     市场信号：是一个竞争对手的公开活动，这些信号能够直接或间接的反映出竞争对手的意图、动机、目标、或内部情况。



简答题

1.     简述外部环境的特点与度量

外部环境的特点：

1） 企业外部环境的惟一性。即使两个同处于某一行业的竞争企业，由于他们本身的特点和眼界的不同，对环境的认识和理解也是不同的，因此他们也不会具有绝对相同的外部环境。

2） 外部环境的变化性。企业的外部环境总是处于不断变化的状态之中。有些变化是可以预测的，是逻辑渐进式的，而有些变化是不可预测的、突发性的。外部环境的变化性，要求企业对外部环境分析应该是一个与企业外部环境相适应的动态分析过程，而非一劳永逸的一次性工作。

对外部环境的度量： 分析和确认外部环境的状况，一是看环境的复杂性，而是看环境的动荡程度或稳定性。

1） 环境的复杂性。环境复杂性不仅体现在环境因素的多寡上，而且体现在环境因素的多样化方面。

2） 环境的动荡程度或稳定性。可以从两个方面考察，其一是看环境的新奇性，这主要说明企业运用过去的知识和经验对这些事件的可处理程度。其二是看环境的可预测性，随着环境动荡程度的提高，环境的可预测性降低，不可预测性提高。



2.     决定进入障碍大小的主要因素有哪些？

主要有以下几个方面：

1） 规模经济。是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。

2） 产品差异优势。这是指原有企业所具有的产品商标信誉和对用户的忠诚。

3） 资金需求。指在行业经营中不仅需要大量资金，而且风险极大。

4） 转换成本。这是指购买者为转换供应商所支付的个性成本。

5） 销售渠道。新加入者必须通过广告合作、广告津贴等来说服销售渠道接受其产品，这样就会减少新加入者的利润。

6） 与规模经济无关的成本优势。原有企业的专利产品技术、独占优惠的资源、占据中场的有利位置，政府津贴，具有学习或经验曲线以及政府的某些限制性政策等。



3.     影响供应商议价能力的因素

供应商的威胁手段一是提高供应价格，而是降低供应产品的质量，从而使下游企业利润下降。下列情况下，供应商议价能力高：

1） 供应商由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中程度。

2） 供应商无需与替代产品进行竞争。

3） 对供应商来说，所供应的行业至关重要。

4） 对买主来说，供应商的产品是很重要的生产投入因素。

5） 供应商们的产品是有差别的，并且使购买者建立起来很高的转换成本。

6） 供应商对买主的行业构成前向“一体化”的威胁很大。



4.     竞争对手的能力主要表现在哪几个方面？

1） 核心能力。

a)    竞争对手在各职能部门中的业务能力如何？最强之处是什么？最弱之处是什么？

b)    随着竞争对手的成熟，这些方面的能力是否可能发生变化，随着时间推移是增强还是减弱？

2） 增长能力

a)    竞争对手发展壮大的能力如何

b)    从财务角度来看，竞争对手在哪些方面能持续增长。

3） 快速反应能力

竞争对手迅速对其他公司的行动做出反应的能力如何。

4） 适应变化的能力

a)    竞争对手的固定成本和可变成本的情况，未使用设备的成本情况

b)    竞争对手的各职能领域适应外部条件的反应能力如何。

c)    竞争对手能否对外部时间做出反应

d)    竞争对手是否面临推出障碍。

e)    竞争对手是否与母公司的其他经营单位公用设备和人员，这些因素会抑制其调整能力

5） 持久力

竞争对手支撑住可能使其收入或现金流入承受压力的持久战的能力有多大。



论述题

试述何种情况下现代企业的竞争更加激烈？

按照波特的观点，一个行业的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者的威胁、替代品的威胁、购买商的议价能力、供应商的议价能力以及现有竞争者之间的竞争。

这五种基本竞争力量的状况以及综合强度，决定着行业的竞争的激烈程度。从而决定着行业中获利的最终潜力。

A）新加入者的威胁

由于新加入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下降。另一方面，新加入者要求获得资源进行生产，可能促使行业生产成本升高。者两方面都会导致行业的获利能力下降

B） 现有竞争者之间的竞争程度。

现有竞争者之间采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。如果一个企业的竞争行动对其对手有显著影响，就会招致报复和抵制。如果竞争行动和反击行动逐步升级，则行业中所有企业都可能遭致损失，处境更糟。在如下情况下现有企业的竞争会变得更加激烈：

1） 竞争者众多或势均力敌。

2） 行业增长缓慢

3） 行业具有非常高的固定成本或库存成本。

4） 行业的产品没有差别或没有行业转换成本。

5） 行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。

6） 竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。

7） 行业对企业的兴衰至关重要，而且取得成功的可能性极大，行业中企业之间的竞争也会更加激烈而反复无常。

8） 推出行业的障碍很大。

C） 替代产品的威胁

替代产品的价格如果比较低，它投入市场会使本行业产品的价格只能处在较低水平。替代产品的价格越有吸引力，对本行业构成的压力也就越大。

D） 购买商议价的能力

购买商可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们互相竞争残杀，导致行业利润下降。

E） 供应商的议价能力

供应商的威胁手段一是提高供应价格，二是减低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。



第三章 公司内部环境分析



单项选择题

1.     对影响战略的内部因素进行分析的目的是确定显示或潜在的（核心竞争力）。

2.     公司协调资源并使其发挥生产作用的技能是指（企业能力）。

3.     任何独特竞争力都是能被竞争对手模仿的，模仿的关键因素是竞争者（所花费的时间）。

4.     随着经验的增加，单位产品成本降低是（经济效益）所提示的规律。

5.     市场营销是确认、预见、创造和满足（顾客需求）的过程。

6.     控制指的是保证实际工作结果与（计划预期）相一致的管理过程。

7.     所谓独特资源是指其（竞争对手）所不具有的资源。

8.     处于有经验效益产业中的企业最求以经验效益为基础的（成本领先）战略是一条可取的竞争战略。

9.     企业能力是指公司协调资源并将其发挥（生产作用）的技能。

10.  任何独特竞争能力最终被竞争对手所模仿的，关键因素是竞争者模仿所花费的（时间）。

11.  同具有相同能力的对手进行竞争，唯一可行的方法是在（关键因素）领域做出持续有效的努力。

12.  外部环境中任何有助于实现主旨目标的因素均可称为（机会）。

13.  如果没有明确企业具体的宗旨，就不可能制定出清晰的（战略目标）。



多项选择题

1.     影响战略的内部因素包括：企业文化市场营销 管理 生产运作 财务状况

2.     管理是内部因素中越来越重要的因素，它包括：规划  组织  领导  控制

3.     就管理的组织职能而言，我们必须关注三项活动：工作专门化部门化 授权

4.     控制作为管理的一个关键要素，其步骤可以划分为：制定绩效标准考核绩效 对比分析 纠正措施

5.     企业独特的竞争力有两个相互补充的来源，即企业所具有的独特资源 独特能力

6.     以下资源中，属于企业所具有的无形资源的包括：商标专利 声誉 企业文化

7.     影响独特竞争力的全部因素有企业资源 企业能力 竞争对手模仿所需要的时间 环境的稳定性。

8.     贝叶斯将企业的战略目标归为如下四类：盈利能力为顾客、客户或其他收益者的服务 职工的需要和福利 社会责任

9.     确定行业成功关键因素的方法有：比较法市场解剖法

10.  SWOT分析中需要注意的问题有：适宜熟悉组织的管理者去作外部咨询人员难以发挥作用  人们判定SWOT的基础和差别很大  有些因素的影响很难界定

11.  愿景的沟通可以采取两种方式，分别有：直接的文字说明  具有影响力的人物推销

12.  所谓企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的：价值观 态度 信念 行为准则.

13.  一个好的使命说明书应该包括以下内容：信念和价值观的说明企业将出售的产品和服务  企业进行贸易的市场  企业将使用的技术  市场将如何获得

14.  企业使命的重要作用在于以下方面：体现了企业员工共同的努力方向  避免企业追求相互矛盾的组织目标  是企业合理分配和积蓄资源的重要依据  是企业确定各项工作制恶人范围的重要准绳  是企业确立经营目标的基本依据



填空题

1.     所谓（经验效益）是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累计产品产量的增加，生产单位产品的（成本）下降。

2.     追求以经验效益为基础的成本领先战略可取性在于两个方面，一是较低的产品成本使企业获得高于（行业平均值）的收益，另一方面，在价格竞争中可以掌握主动权。

3.     基于经验效益的成本领先战略，最终要求企业获得相对于竞争对手来说较高的（市场占有率）。

4.     外部环境中任何有助于实现组织目标的因素均可称为（机会），反之，妨碍组织目标实现的因素将被视为（威胁）。而优势和劣势则源自（组织内部）。

5.     SWOT矩阵是一个以外部环境中（机会威胁）为一个维度，企业内部的优势为另一个维度的二维矩阵。

6.     公司的战略意图是企业为之奋斗的目标，是驱使公司内部全部资源都投向既定的领域，也是联系内部因素和外部环境的纽带。

7.     在战略管理中，（愿景）意指广泛、全面并具有前瞻性的意图范畴。

8.     确立战略愿景，首先要考虑愿景的（市场性）还要做到使员工真心信奉。

9.     所谓（企业使命），就是企业在社会进步和社会、经济发展中应当承担的角色和（责任）。

10.  一般来说，企业的使命包括两个方面，及（企业哲学）和（企业宗旨）。

11.  企业哲学的主要内容通常由处理企业经营过程中的各种关系的（指导思想）、（基本观点）和（行为准则）构成。

12.  所谓（企业宗旨）是指企业现在和将来充实什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或（组织类型）。

13.  确定企业宗旨必须看企业与（顾客）的关系。

14.  所谓（战略目标）是企业在一定时期内，执行其使命时所预期达到的成果。

15.  短期战术目标是执行性目标，是为实现长期战略目标而设计的，其时限通常在（一个会计年度）内。

16.  （规划）是连接现在与未来的纽带，包括为将来做资金积累的所有管理活动。

17.  （领导）是管理活动中涉及指挥的一个环节。

18.  （控制）指的是保证使实际工作结果与计划预期相一致的管理活动。

19.  企业文化决定着（行为模式），没有一个合适的文化环境，战略的更新将难以成功。



名词解释

1.     经验效益：是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累计产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。

2.     SWOT分析：这种分析方法将企业外部环境和内部条件联系起来进行分析，从而寻找二者最佳可行战略的组合。它将两者用优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）四个尺度来衡量，并标示在SWOT矩阵上，从而策划出一系列有针对性的战略选择方案。

3.     愿景：（Vision）意指广泛、全面并具有前瞻性的意图范畴。公司愿景描述的是公司对未来的抱负和理想，通常不会包含实现这种战略意图的手段。

4.     企业使命：就是企业在社会进步和社会、经济发展中应担当的角色和责任。企业使命的确定过程，常常从总体上引起企业方向、发展道路的改变，使企业发生战略性的变化。

5.     企业哲学：企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会经济活动中起什么作用或如何起作用的一个抽象反应。

6.     企业宗旨：是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。如果没有具体的宗旨，企业就不能制定出清晰的战略目标和达成目标的战略。

7.     战略目标：是企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到的成果。产期的战略目标实现期限通常超出企业一个现行的会计年度。与之相反的概念是短期的战术目标。



简答题

1.     经验效益的来源是什么？

1)    劳动效率的提高

2)    劳动分工与重新设计工作的方法。

3)    新的生产工艺

4)    生产设备效率的提高。

5)    产品的标准化和产品的重新设计。

6)    有效的利用资源。



2.     如何确定行业成功的关键因素？

确认行业成功的关键因素的方法是比较法和市场剖析法。

比较法是将行业中最为成功的企业与失败的企业进行比较，发现差异，进而确认行业的成功关键因素。行业中的关键因素是由本行业的技术特点、生产过程、市场需求等共性决定的，所以这些因素对行业中的所有企业来说都是关键的。

市场剖析法吧企业的各种产品和整体市场解剖开来，使人们认真分析各个细分市场的情况，这样容易把握主要矛盾，抓住关键问题，明确发展方向。

同一个具有相同能力的对手进行竞争，唯一可行的方法是在关键因素领域做出持续有效的努力。



3.     SWOT分析存在什么问题？

1)    SWOT分析适宜熟悉组织的管理者去做，外部的咨询人员很难在此发挥作用；

2)    人们判定SWOT的基础或尺度差别很大，具有强烈的主观色彩。

3)    有些因素的影响很难界定，既不是优势也不是劣势。

因此，更有效的做法是：把SWOT 分析作为环境分析的起始点和指导思想，而不是随处可用的工具。



4.     确立和建设愿景应考虑哪些方面？

确立战略愿景，首先要考虑愿景的市场性，即愿景能够涵盖足够的市场。

愿景建设还要做到使员工真心信奉，真正成功的愿景是能够使公司上下大部分人真心奉献而不是形式上的遵从。如果愿景仅仅成为开会表态，或墙上的标语、口号，员工不是真心实践和奋斗，就会成为“花拳绣腿”而流于形式。



5.     企业使命有何意义？

公司愿景如果能够通过使命加以陈述，就会更加明确，这种陈述以语言表达信仰并由管理者指引组织前进的方向。所谓企业使命就是企业在社会进步和社会、经济发展中应担当的角色和责任。企业使命的确定过程，常常从总体上引起企业方向、发展道路的改变，使企业发生战略性的变化。此外，确定企业使命也是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是企业分配企业资源的基础。



6.     一个好的使命说明书应包括哪些方面？

1)    信念和价值观的说明

2)    企业将出售的产品和服务（最好是企业能够满足的需求）

3)    企业将进行贸易的市场。

4)    市场将如何获得

5)    企业将使用的技术

6)    对增长和筹措资金的态度。



论述题：

试述制定公司战略目标的基本原则

1)    关键性原则。要求企业确定的保证战略目标必须突出有关企业经营成败的重要问题，有关企业全局的问题。

2)    可行性原则。确定的战略目标必须保证能够如期实现。

3)    定量化目标。必须使目标定量化，具有可衡量性，以便检查和评价其实现的程度。

4)    一致性原则。要求：第一战略目标组合中的各个分目标之间应相互协调，相互支持，在横向上形成一个系统。其二，总公司的长期战略目标和短期的战术目标与战略经营单位和职能部门的短期战术目标协调一致，形成系统，而不能互相矛盾，互相脱节。

5)    激励性原则。制定企业的战略目标既要有可行性，又要考虑他的先进性。只有可行而先进的战略目标才具有激励和挑战作用。

6)    稳定性原则。企业战略目标一经制定和落实，就必须保持相对稳定，不可朝令夕改而引起企业战略的变更。





第四章 公司层战略的选择



单项选择题

1.     （稳定性战略）的特点是很少发生重大变化，特别是组织对当前的绩效，总体环境看上去还会保持稳定时，公司会现在此战略。

2.     企业选择最适宜战略的前提条件和基础是（鉴别可用的战略方案）。

3.     SBU（STRATEGIC BUSINESS UNIT）是（战略事业单位）的简称。

4.     通过分析不仅可以确定战略组合方案，还可以发现对经营层次上的战略要求是（产品-市场演化矩阵）的独特优点。

5.     用合并方式实施发展战略，则（横向合并）指的是两个或更多直接竞争者的组合，（同心合并）是产品或服务在技术、产品线、销售渠道或顾客基础方面有相似性的两个或多个企业的组合。（纵向合并）是两个或多个公司的组合，其中有负责制造的，有负责销售最终产品或服务的；而（复合合并）则是现时产品或服务极不相同的两个或多个企业的合并。



多项选择：

1.     公司追求稳定性在、战略的原因可能有以下方面： a组织对当前的绩效感到满意，总体环境看上去还会保持稳定。 b 管理层不希望承担改变现行战略所带来的风险。 c 战略改变所需要的资源配置难以实现。 d发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理能力。

2.     发展可以通过多种方式来实现，典型的发展战略有：集中化战略  多样化战略

3.     多样化战略可以创造价值的途径在于：特殊技能的转移资源的分享

4.     多样化战略是最为复杂的发展战略 a同心多样化 b纵向一体化 c横向一体化 d复合多样化 都属于次范围。

5.     防御战略也是一个整体战略概念，一般包括a抽资转向战略 b调整战略 c放弃战略 d清算战略。

6.     实施放弃战略对任何公司都是一个困难那决策，阻止公司采取这一战略的障碍来自于以下方面：结构上的障碍  内部依存关系上的障碍  管理方面的障碍

7.     在实际的战略选择过程中，由于企业 a环境的复杂性 b组织管理的复杂性 c企业内部组织结构的不同性等原因，企业多侧重于运用战略组合来实现自己的战略目标。

8.     应用战略组合时，应注意一下方面：a可供给的企业资源 b各种战略方案的优势组合 c明确主从战略的关系 d清晰的工作流程与结构 e组织的管理方式

9.     公司层组合战略的评价方法主要有：a波斯顿矩阵 b通用电气/麦肯锡模型 c产品-市场演化矩阵 d PIMS分析

10.  通用电气/麦肯锡模型的主要用途有 a平衡公司的总体战略政策 b策划某个SBU的发展方向 c掌握资金分布、销售贡献、利润贡献的战略态势

11.  产品-市场演化矩阵中，其纵坐标按产品/市场的演化阶段分为：a开发b成长c扩张d成熟e衰退

12.  公司的发展战略可以通过下列凡是实现：a公司的内部发展b合并c合资经营

13.  合并有几种普通方式，即：合并、联合统一、控股经营、收买或兼并、组合



填空题

1.     多样化战略可以分为两种，即（相关多样化）和（不相关多样化）。

2.     （集中化战略）就是公司把全部力量集中于某一个行业或某一项经营活动上，该战略的最大风险就是所在行业的衰退或被（竞争对手）所控制。

3.     防御战略目的与发展战略相反，它不寻求企业规模的扩张，而是通过（调整）来缩减企业的经营规模。

4.     （调整战略）的目的是试图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司能够渡过危机。

5.     所谓（放弃战略）是指卖掉公司的一个主要部门，可能是一个战略经营单位，一条生产线或是一个事业部。

6.     （清算战略）是通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在。

7.     所谓（战略组合），就是将相关的战略配合起来使用，使几种战略形成一个有机的整体，一般有（顺序组合）和（同时组合）两种形式。

8.     制定公司层战略最流行的方法是（公司业务组合矩阵）。

9.     波斯顿矩阵分出四类不同的SBU，其中处于低增长、高市场份额的领域是（金牛类），高增长高市场份额的是（明星类），高增长低市场份额的是（问题类），低增长低市场份额的是（瘦狗类）。

10.  （波士顿）矩阵理论认为，牺牲短期利润以获得市场份额的组织，将产生最高的长期利润。

11.  通用电气/麦肯锡模型的两处坐标轴分别是（行业吸引力）和（业务优势）。

12.  通用电气/麦肯锡模型对SBU的划分更为细致，人们对每小区域的SBU都给出了战略方案和指导政策。最典型的标准战略有三种，即（扩张战略）（维持战略）与（收成战略）。

13.  （投资强度）以投资额对销售额的比值来度量。



名词解释

1.     稳定性战略： 稳定性战略的特点是很少发生重大变化。公司满足于过去的效益，持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务。寻求与过去相同或相似的战略目标。

2.     集中化战略：就是公司把全部力量集中于某一行业或某一种经营活动上。

3.     多样化战略：公司通过合并、兼并等手段涉足到另外某一个或某几个行业中谋求发展，这种做法就称为多样化战略。

4.     防御战略：防御战略的目的恰恰与发展战略相反，它不寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模。也是一种整体的战略，一般包括抽资转向战略，调整战略，放弃战略和清算战略等几种。

5.     抽资转向战略：是指减少公司在某一个特定领域内的投资。这个特定领域可以是一个战略经营单位、生产线或是特定的产品或牌号。



简答题

1.     公司追求稳定性战略的原因是什么？

最求稳定性战略的原因很多，组织对当前的绩效感到满意，总体环境看上去还会保持稳定是，公司会选择此种战略。其他原因可能是：

1)    管理层不希望承担大幅度改变现行战略所带了的风险。成功企业的管理者也会坚持他们认为行之有效的方法

2)    战略的改变所需要的资源配置难以实现，也会触及既有的配置格局，导致利益失衡。

3)    发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理能力和资源，进而导致低效率。



2.     发展战略有哪些类型？

发展战略亦称增长战略，它满足于人们的普遍认同，越大越好，最大就是最好。典型的发展战略有：

1)    集中化战略。所谓集中化战略就是公司吧全部力量集中与某一行业或某一种经营活动上。

2)    多样化战略。公司可以通过合并、兼并等手段涉足到另外某一个或某几个行业中谋求发展，这种做法就称为多样化战略。多样化战略可以分为两种：相关多样化和不相关多样化。两者的区别在于扩大的经营活动与原活动是否相似或有联系。



3.     防御战略的类型有哪些？

防御战略一般包括抽资转向战略，调整战略，放弃战略和清算战略等几种。

1)    抽资转向战略,是指减少公司在某一特定领域内的投资。

2)    调整战略，目的是试图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运行效率，使公司能够度过危机，希望情况将发生变化，那是再采取新的战略。

3)    放弃战略，当抽资转向战略或调整战略失败时，通常采用放弃战略。所谓放弃战略是指卖掉公司的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位，一条生产线，或者是一个事业部。

4)    清算战略，是通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在。



4.     组合战略的形式，同时组合应注意哪些问题？

一般战略组合有两种形式：

1)    顺序组合。即按照战略方案实施的先后顺序，顺次运用各种相关战略。

2)    同时组合。即在同一战略时期内同时运用几种相关战略，以实现企业整体的战略目标。

运用同时组合时应该注意以下几点：

w  可供给的企业资源。

w  各种战略方案的组合优势。

w  明确主从战略的关系。



5.     何种情况下应采取抽资转向战略？

1)    企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中。

2)    企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高，或者市场占有率虽然很高，但要维持，会花费越来越多的费用。

3)    企业的某一领域不能带来满意的利润，甚至会带来亏损。

4)    如果减少投资，销售额下降的幅度不会太大。

5)    公司若减少该领域的投资，则能更好的利用闲散资源。





第五章 事业层战略的选择



单项选择题

1.     事业层战略中的一种基本竞争战略是（成本领先战略）。

2.     适合新兴产业的竞争战略是（尽快促进产业结构成型）。

3.     公司为追求一种更为动态的环境，应该采用的适应性战略类型是（探索者战略）。



多项选择题

1.     影响事业层战略选择的主要因素是a产品差别化b市场细分化c特殊竞争力

2.     企业采用成本领先战略的动因是a形成进入障碍b增强讨价还价能力c降低替代品威胁d保持领先的竟争地位。

3.     从经济角度分析，通常情况下造成一个产业分散的原因有a产业进入障碍低b多样化市场的需求c服务成为主要的经营项目d就进监督、控制作为评价企业经营状况的基本条件e高度的产品市场分区。

4.     成熟产业中企业竞争战略选择类型有a产品结构调整b改进工艺和革新制造方法c购买廉价资产。

5.     价值链中的主要活动一般包括a进货后勤b市场和销售c服务

6.     公司适应战略包括a防御者战略b探索者战略c分析者战略d反映者战略



填空题

1.     事业层战略主要研究在某一给定的经营业务内确定（竞争）的问题。

2.     重点集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定的（目标市场）上，为特定的地区或特点的购买者集团提供特殊的产品和服务。

3.     成功的企业必须不断保持与（顾客需求）的联系，并预测其将来可能的变化。

4.     价值链展示了总价值是由（价值活动）和（毛利）构成。

5.     （分散性）产业是指在产业环境中同时存在许多企业竞争，但是没有任何企业占有显著的市场份额。



名词解释

1.     特殊竞争力：特殊竞争力是企业满足顾客和顾客群体的需求，获得竞争优势而采取的方法。

2.     基本竞争战略：是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略。迈克尔波特在1980年《竞争战略》一书中提出三种基本竞争战略：成本领先战略，差别化战略和重点集中战略。

(教材P122页倒数第3行，太狗屁的责任编辑和校订，明显的不知所云)

3.     差别化战略：差别化战略是指企业提供与众不同的产品和服务，满足于顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。企业运用这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。

4.     重点集中战略：是指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务。

5.     成本领先战略：成本领先战略是指企业通过内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里吧成本降到最低程度。成为行业中成本领先者的战略。



简答题

1.     选择经营单位战略应考虑哪些因素？

在经营单位的战略选择方面，需要考虑以下因素：

1)    产品差别化。一些企业的产品差别化程度高于另一些企业产品的差别化，它们具有明显的竞争优势。

2)    市场细分化。在界定对象目标时，企业可以根据顾客的需求或偏好的差异，运用市场细分的方法，将顾客分为不同群体，形成不同那个的子市场。

3)    特殊竞争力。是企业为了满足顾客和顾客群体的需求，获得竞争优势而采取的方法。



2.     简述差别化战略的特点和适用条件 126

差别化战略的特点：差别化战略是指企业提供与众不同的产品和服务，满足客户特殊的需求，形成竞争优势的战略，企业运用这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品服务的成本。

成功的实施差别化战略，通常需要特殊类型的管理技能和组织结构。为实施这一战略，企业需要具有很强的研究开发与市场营销能力的管理人员。同时，在组织结构上，成功的实施差别化战略需要良好的结构以协调各个职能领域，以及能够确保激励员工创造性能的激励体制和管理体制。在这里，企业的文化也是一个重要的因素。高技术企业格外要创造良好的文化，鼓励技术人员大胆的创新。



3.     重点集中战略的实施条件有哪些？128

实施重点战略的关键是选好战略目标。一般原则是，企业要尽可能的选择哪些竞争对手最薄弱的目标和最不易受替代产品冲击的目标，在选择目标前，必须确认：

1)    购买群体之间在需求上存在差异。

2)    在企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图采取重点集中战略。

3)    企业的目标市场在市场容量、成长速度、获得能力、竞争强度等方面有相对的吸引力。

4)    本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。



论述题

1.     试述成本领先战略的特点和适用条件？企业采用成本领先战略的动因？123-124

采用成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里吧成本降到最低程度，成为行业中成本领先者的战略。采用该战略的主要原因是：

1)    形成进入障碍，企业的生产经营成本低，便为行业的潜在进入者设置了较高的进入障碍。

2)    增强讨价还价的能力。企业成本低，可以使自己应付投入费用的增长，提高企业与供应者的讨价还价能力。同时可以提高自己对购买者的讨价还价能力，对抗强有力的购买者。

3)    降低替代品的威胁。

4)    保持领先的竟争地位。由于企业的成本低，可以在其对手毫无利润的低价格水平上保持盈利，从而扩大市场份额，保持绝对的竞争优势。

总之，企业采用成本领先战略可以使企业有效的面对行业中的五种竞争力量，以其低成本的优势，获得高于其行业平均水平的利润。



2.     企业采用差别化战略动因、实施条件及其存在的弱点？125-126

企业采用差别化的动因是为了更好的防御行业中的五种竞争力量，获得超过平均水平的利润。主要表现在：

1)    形成进入障碍，由于产品的特色，顾客对该产品的服务具有很高的忠实程度，从而使该产品和服务具有强有力的进入障碍。

2)    降低顾客的价格敏感程度。由于顾客的某种程度的忠实性，当这种产品的价格发生变化时，顾客对价格的敏感程度不高。

3)    增强讨价还价能力。产品差别化战略可以为企业产生较高的边际收益，降低企业总成本。增强企业对供应者和购买者的讨价还价能力。

4)    防止替代产品威胁。企业的产品与服务具有特色，能够赢得顾客的信任，便可以在与替代产品的较量中，比同类企业处于更有利的地位。

实施条件：

成功的实施差别化战略，通常需要特殊类型的管理技能和组织结构。为实施这一战略，企业需要具有很强的研究开发与市场营销能力的管理人员。同时，在组织结构上，成功的实施差别化战略需要良好的结构以协调各个职能领域，以及能够确保激励员工创造性能的激励体制和管理体制。在这里，企业的文化也是一个重要的因素。高技术企业格外要创造良好的文化，鼓励技术人员大胆的创新。

存在弱点：

实施该战略时面临两种主要风险：一是企业没有能够形成适当的差别化，二是在竞争对手的模仿和进攻下，行业的条件又发生了变化时，企业不能保持差别化。

企业在保持差别化上，普遍存在着四种威胁：

1)    企业形成产品差别化的成本过高，大多数购买者难以承受产品的价格，企业也就难以盈利。

2)    竞争对手可以推出类似产品，降低企业产品差别化的特色。

3)    竞争对手推出更有差别化的产品，使得企业原有的购买者转向了竞争对手的市场。

4)    购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化的因素。

差别化与高市场占有率有时是矛盾的，有时为了形成差别化，企业需要放弃获得高市场份额的目标。同时差别化的代价是高昂的。最后还应认识到并非所有顾客都愿意支付产品差别化后较高的价格。







第六章 职能层战略



单项选择题

1.     在市场细分化过程中，了解顾客的数量、需求及购买方式等相关项目，是制定（市场开发战略）时应考虑的因素。

2.     在市场细分化过程中，了解新的产品和服务对现有的产品和服务的影响及经营单位提供新的产品和服务的能力等项目，是制定（产品开发战略）时应考虑的因素。

3.     以具体的产品为对象，包括设计、试制和实验工作，直到该产品投入市场为止的全部研究工作。属于（开发研究）。



多项选择题

1.     研究与开发战略的类型包括a革新型战略b保护型战略c追赶型战略d混合型战略

2.     人力资源管理过程中应包括a人力资源的规划b成绩评价c团体化d培训e人力资源招聘、挑选。

3.     哈佛商学院的学者们提出的人力资源成果的4Cs模型包括a全心全意b能力c一致性d成本效用



填空题

1.     市场细分化的目的是便于企业选择适合自己条件的市场，制定出有效的（市场战略）。

2.     市场营销组合的目的是为了更好的服务于（市场目标）。

3.     公司的战略计划应当作为生产或作业战略的（指导）原则。





第七章  公司国际化经营战略



单项选择题

1.     在国际市场的进入战略中采用特许经营或许可证贸易的方式，属于（合同进入方式）。

2.     公司进行国际化经营遭遇的非关税壁垒及关税问题，属于国际环境的（国际贸易体制）因素。

3.     从许多国际化企业的实践经验来看，一个企业走向国际化经营要经历四个阶段的演化，其中积极出口、许可证贸易和在国外投资经营属于第三阶段。



多项选择题

1.     公司进行国际化经营时所面对的外部环境因素包括a国际贸易体制b政治-法律环境c经济环境d地理环境e社会人文环境

2.     影响公司进入国际市场方式的外部因素有a本国的市场、生产、环境等因素b目标国的市场因素c目标国的生产因素d目标国的环境因素

3.     企业进行国际战略联盟，一般可采用a契约性协议b国际联合c股权参与d合资经营



填空题

1.     非关税壁垒是指除（关税）以外的限制商品进口的各种措施。

2.     企业一旦决定走向国际化经营后，它首先选择（风险最少）的市场进入方式。



名词解释

1.     国际战略联盟：是指两个或两个以上的潜在的或实际的国际竞争企业，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。

2.     许可证贸易：指企业在规定的期间内将自己的工业产权（专利权、技术秘密或诀窍、注册商标等）转让给国外法人，而许可证接受者须向许可证者支付一定的报酬和专利权使用费。

3.     特许经营：是有特许授予人准许被授予人使用她的企业商号、注册商标、经营管理制度与推销方法等从事企业经营活动，被授予人给特许授予人一定代价。

4.     合同进入方式：合同进入方式是一个国际化经营的企业与目标国家的法人之间在转让技术、工艺等方面订立的长期的、至始至终的、非投资性的合作合同。



简答题

1.     公司国际化经营的特点？187-188

1)    经营空间广泛，国际化经营的企业，在资源来源的途径、经营范围的拓展和产品开发程度等方面要比国内市场经营的企业广泛的多。

2)    经营环境复杂。表现为环境因素的多样化，不可控性和不确定性。

3)    竞争激烈。企业面向的是国际市场，而国际市场都是买方市场，各国商品销售者之间的竞争十分激烈。

4)    信息管理难度大。由于经营空间距离较大，因此信息的传递和交流不如国内方便。语言和文字的差异、商业习惯的不同，以及不同国家政府的政治倾向等，都使得企业进行市场调查、获得经营信息的困难比国内大得多，费用也高的多。

5)    计划和组织要周密。经营空间的广泛性、经营环境的复杂性和信息管理难度大对国际化企业的经营活动和计划和组织提出了更高的要求。



2.     公司进入国际市场的合同进入方式有哪几种？196-198

合同进入方式是一个国际化经营的企业与目标国家的法人之间在转让技术、工艺等方面订立的长期的，自始至终的、非投资性的合作合同。

主要的合同进入方式有以下几种：

1） 许可证贸易。这是指企业在规定的期间将自己的工业产权（专利权、技术秘密和诀窍、注册商标等）转让给国外法人，而许可证接受者须向提供许可证者支付一定的报酬和专利使用费。

2） 特许经营。由特许授予人准许被特许人使用他的企业商标、注册商标、经营管理制度与推销方法等从事企业经营活动，被授予人给特许兽与人一定代价。

3） 合作生产。企业与国外制造商签订合同，由国外制造商生产产品，而企业主要负责产品销售。

4） 管理合同。这是向国外企业提供管理经验、情报信息、专门技术知识的合同。

5） 建筑或交钥匙工程合同。这种合同吧标准的建筑合同向前推进了一步。它要求承包人在将国内外项目交给其所有者之前，应使其达到能够运行的程度。



3.     公司进行国际化经营经常应用的基本竞争战略有哪些？205-206

进行国际化经营的企业经常应用的基本竞争战略有：

1)    产品标准化战略。实质是开发标准化的产品，这种标准化的产品在世界范围内以同样的方式进行生产和销售。采用这种战略的理由是：大量生产，降低产品成本，建立一个强大的世界分销网络，形成规模经济。

2)    广泛产品线国际战略。在行业的所有产品线范围内进行国际化的竞争。寻求这种战略时，企业可在世界市场的范围内取得产品差异化或成本领先的战略地位。

3)    国际集中化战略。这种战略是企业选取行业中某一特定的细分部分，并在世界范围内以这个特定的部分进行竞争，这个战略的思路是选择行业和特定部分。

4)    国家集中化战略。这种战略是公司为了利用不同国家市场的不同特点。将其经营活动集中于特定的国家市场。

5)    受保护的空位战略。这种战略是寻求那些东道国政府的政策可以排除许多国际竞争者的国家市场。



4.     企业进行国际战略联盟的形式有哪些？207-208

所谓国际联盟，是指两个或两个以上的潜在的或实际的国际竞争企业，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。形式有以下几种：

1)    契约性协议。战略联盟的伙伴共同投入力量进行联合的研究与开发、联合生产和联合营销活动，联合行动可能包括许可证、交叉许可证和交叉营销。

2)    国际联合。

3)    股权参与。

4)    合资经营。





论述题

试分析影响公司进入国际市场的内部因素和外部因素。200-203

1)    内部因素：

a)    公司的产品因素。包括①产品的独特性②产品所要求的服务③产品的生产技术密集度④产品适应性。

b)    产品的资源投入要素①资源丰裕度②投入愿望

2)    外部因素：

a)    目标国家的市场因素：①目标国家的市场规模的大小 ②目标国家的竞争结构

b)    目标国家的环境因素：①目标国家政府对外国企业有关的政策和法规。②地理位置。 ③经济状态。④外部经济关系。⑤本国与目标国家在社会、文化方面的差异。⑥政治风险。

c)    本国因素：①本国市场规模。②本国的竞争态势。③本国的生产成本。④本国对出口和向海外投资的政策。



第八章 战略的实施与控制



单项选择题

1.     （战略实施）与战略制定有复杂的制约关系。

2.     （付诸行动）是优秀企业的第一特点。

3.     战略形成是短时的、抽象的，而实施则是渐进的、具体的，战略实施并不是按图施工，而是企业重要的（管理能力）。

4.     （行为控制）是指直接对人们进行的具体生产经营活动的控制，基于直接的个人观察。

5.     （产出控制）检验活动成果是否符合战略计划或评价标准的要求而进行的控制。

6.     （预算）是一种以财务指标或数量指标表示的有关预期成果或要求文件。

7.     （审计）是客观地获取有关经济活动和事项的论据，通过品股价弄清所得论断与标准之间的符合程度，并将结果报知有关方面的过程。



多项选择题

1.     战略实施是一个复杂的任务过程，其实施的步骤可划分为a战略变化分析b分析组织结构c分析组织文化d选择战略实施的模式e实施战略并评价结果

2.     通常，战略控制主要关心以下主要问题：a现行战略实施的有效性问题b制定战略的前提c早期发现战略方案修正的必要性和优化的可能性d有无引起战略方案与战略规划总体进行重新评价的问题。

3.     控制方法和控制系统按控制的对象可以分为a产出控制b行为控制

4.     人们在战略控制系统中常用的控制方法有a预算b审计c个人现场观察

5.     为了有效实施控制，控制系统必须满足以下基本要求：a控制系统是节约的b控制系统是有意义的c控制系统应适时提供信息d控制系统有利于采取行动e控制系统应简单



填空题

1.     （战略实施）就是执行达到战略目标的战略计划或方案，实施新战略的能力是决定组织效率的主要因素;（战略控制）则是有效实施和组织目标实现的重要保证。

2.     （控制）可以定义为监视各项活动以保证他们按计划进行并纠正各种重要（偏差）的过程。

3.     控制过程可以分为三个步骤，一是衡量绩效，二是将实际绩效与（标准）进行比较，三是采取（管理行动）来纠正偏差或不适当的标准。

4.     战略的控制必须关心两个方面，一是将实际绩效与（标准）进行比较，二是确立战略目标的（外部关键因素）是否发生了变化。



简答题

简述战略控制的目的与任务 224-225

控制可以定义为监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。

战略控制必须关注两个方面，一是内部绩效能否达到既定目标，二是确定战略目标的外部关键因素是否发生了变化。战略控制的目的显然不是具体地去进行计划执行情况的检查与控制，它是一个调节过程，通过保持企业系统稳定的运行，借以实现企业战略目标的不断调节过程。通常战略控制主要关注以下问题：

1)    现行战略实施的有效性问题，这也是一般管理控制也要完成的任务。

2)    制定战略的前提，如战略环境及预测等问题的可靠性问题，普通计划的控制显然没有那么多来自外界的可变因素。

3)    早期发现战略方案修正的必要性问题和优化的可能性问题。战略框架给人们提供了更大的创新和修正空间。

4)    有无引起对战略方案与战略规划总体进行重新评价的问题，重大的环境变革可能要求企业改变方向和目标，避开打击和捕捉新的机会。



论述题

试述战略实施的意义。216-217

战略实施与战略制定有着复杂的制约关系，即使有一个合适的战略，如果不能很好的实施，也会导致制定的战略失败，而一个好的实施战略，甚至可能挽救一个不太适宜的战略。

破书一堆

		战略制定
		适宜的	不适宜
战略实施	优异	成功 实现增长和市场占有率目标，并能获利。	挽救或毁灭 好的实施可能挽救一个不好的战略；也可能加速其失败的过程
	很差	麻烦 很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用，而管理者可能会认为战略不适于企业。	失败 尽管失败的原因很难分析，但一个糟糕的战略加之又没有能力去实施，肯定会失败。

概括的讲，战略实施有如下四点特殊的意义：
1)    付诸行动是优秀企业的第一特点，战略是动态的，竞争优势来源于一个逐渐发展的不易被对手模仿的战略。
2)    战略的形成是短时的、抽象的，而实施是渐进式的、具体的。战略实施通常不是很明显，要求管理者时刻关注具体业务活动的细节，并在较长的时期内持续进行。
3)    战略实施不是按图施工，而是企业重要的管理能力。许多的问题只是在实施的过程中才能显露出来，而及时有效的处理这些问题，需要高超的管理技能。
4)    有效的实施过程也是生成战略的评估和完善过程。战略制定和战略实施的关系清楚的表明了这一点。战略管理过程的框架也要求这一点，事实上许多战略在制定过程中就已经考虑到实施的具体要求而做出相应调查。


第九章 战略实施的组织

单项选择题
1.     （7S）要素模型[结构（Structure）、制度（System）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）、共同的价值观（Shared Vision）] 展示了影响组织变革能力的各要素的多面性和相互关联性，没有起始点或隐含的等级关系。
2.     7S模型认为，（结构）会影响组织战略规划及变革的能力，（风格）更多的与文化相关，（员工）实际指人力资源系统，而（首要目标）是组织的核心所在。
3.     许多企业的组织结构是长时间形成的，这个形成的结构应是合理的、有效率的，它给我们带来了（专门化）的好处。
4.     企业的规模和发展也是确定其（组织结构）的关键因素。
5.     （智慧型组织结构）是按企业各单位的工作性质来构造的，其主要优点是部门内部的专业化。
6.     各事业部之间可能出现竞争，有损于整个企业的利益，设备与设施的重复购置，人员配备过多，不同事业部的方针不一样等都是（产品和服务性组织结构的特点）。
7.     在（区域型组织结构）中，生产产品或需要的全部活动都基于地理位置而集中在一起。
8.     （矩阵型组织结构）是将职能人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营单位的管理人员按横向排列所形成的组织结构。
9.     （矩阵型组织结构）的优点是灵活性与适应性较强，缺点是职能经理和经营单位经理是重叠的、而且经常是矛盾的权力和责任，使得成员接受双重领导。

多项选择题
1.     战略的约束条件有以下方面：a组织结构和系统b文化、风格和价值观c技能和资源
2.     过大的职能化组织结构缺乏贯穿企业的协调合作，通常解决的办法有a划小经营单位b集中于特定的产品或市场c引入负责协调工作的职员（项目经理）去跨越职能部门d规定项目经理在基本结构中的地位e实现任务的分散化
3.     研究表明，企业规模对组织结构的影响主要表现在以下方面a规范化程度b分权程度c复杂性  
4.     职能型组织结构所适应的战略条件为a不确定性低的稳定的战略环境b各职能部门的技术是例行公事的独立性低的技术c企业规模为小型或中等规模d企业的目标集中了内部效率、技术事业化和产品或服务的质量。
5.     产品或服务型组织结构所适应的战略条件为a变化较大而不确定性为中等或很高的环境b大型的企业规模c各事业部所采用的技术独立程度较高甚至互不相关d公司重视对外作用、适应性和顾客满意的目标
6.     区域型组织结构所适应的战略条件为a各地顾客需求处于变化中的、不确定性中等或很高的程度b公司重视地区效用、灵活性和区域内部组织效率c各区域的制造技术是常规的、独立性不是很高的技术 d大型的企业规模。
7.     矩阵型组织结构所适应的战略条件为a不确定性很高的和比较复杂的企业环境b各部门的技术是非常规的独立性较强的技术c具有几种产品类型或项目的大企业d以产品创新和技术专门化为企业目标
8.     环境里几个同时发生革命是组织变革的主要推动力量，他们是a市场全球化b知识经济时代c等级制度的摧残d信息技术
9.     组织变革的典型形式有一下几种形式：a企业网络b公司重组c企业集团
10.  企业集团通常使用的超市场制度手段有a股份持有b董事兼任制c内部交易d内部金额e信息等资源共享
11.  一般而言，两类企业更愿意实施重组，分别是a企业面临混乱失败b发现了重大机会、雄心勃勃的企业
12.  战略变革模型中揭示战略变革产生的动因包括的基本要素为a对现状不满b一个清晰的易于理解的未来战略c走向未来战略的初始步骤d用货币和心里因素衡量的变化成本
13.  一般讲战略变革时机有以下选择：a提前性变革b反应性变革c危机性变革

填空题
1.     加农的五阶段发展模型包括五个阶段是：（创业）阶段，（职能发展）阶段，（分权）阶段，（参谋激增）阶段，（再集权）阶段。
2.     （企业网络）是一些小型企业以协作的方式形成广泛的联合，目视是改善企业的竞争能力，（协作）是其形式的基础。
3.     从实践情况看，企业网络的主要有两大特点，一是参加联网的企业多是一些（小型）企业，二是（政府部门）的引导、资助和积极促进企业网络形成。
4.     为了减少不确定性，节约交易成本，若干个企业通过某些非市场交易手段或方式彼此联结时，就形成了（企业集团）。
5.     企业集团的组织机构通常有三种，（依附型）是相对弱小的成员依托于强大的核心企业；（独立型）是成员企业实力相当，仅依靠非市场制度安排统一在一个协调的总部下；（股份型）是比较规范的形式，成员之间互相持股而建立其的权责对等的关系。
6.     （公司重组）就是为了获取关键的绩效指标，诸如成本、质量、服务和速度方面同步取得显著的实质性改进，对（企业过程）根本性的重新思考和重新设计。
7.     战略变革可能给组织成员的事业带来抹不去的心理创伤，如何（管理战略变革）从而推动组织前进的脚步是战略实施与控制面临的又一难题。
8.    战略变革的实际有三种选择，（提前性）变革是一种正确的变革时机选择，在这种情况下，管理者能及时预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革，在（反应性）变革情况下，企业已经存在有形的可感觉到的危机，而（危机性）变革是一种被迫性变革，往往是企业付出较大代价才能取得变革的收效。

名词解释
1.     企业网络：是一些小型企业以协作的方式形成的广泛的联合，目的是为了改善企业的竞争能力。
2.     企业集团：市场经济条件下，企业之间主要通过市场交易发生关系，为了减少不确定性，节约交易成本，若干个企业之间通过某些非正常的市场交易手段或方式彼此联结时，就形成了企业集团。
3.     公司重组：就是为了获取关键的绩效指标，诸如成本、质量、服务和速度方面同步取得显著的实质性改进，对企业过程根本性的重新思考和根本性的重新设计。

简答题
1.     简述企业规模对组织结构的影响有哪些方面？（241页：“2.分析程度。…”应为 ”分权“再次鄙视责编。）
主要表现在以下三个方面：
1)    规范化程度。大型企业依赖于条例、程序文件来实现标准化和对众多部门与雇员的控制。因而需要高度的规范化。中小规模的企业对规范化的要求就比较低。
2)    分权程度。规模大的业里，全部决策如果都有最高管理者负责，必然负担过重，且容易脱离实际情况，所以需要较多的分权。而中小规模企业，特别是小型企业，不需要再分权。
3)    复杂性。指等级层次的数量和部门事业部的数量。规模大的企业要解决的管理问题多，需要更多的专业化的部门，同时需要增加新的等级层次进行有效控制。因此规模大的企业有较大的复杂性。

2.     加农划分的企业发展阶段有哪些？240-241
1)    创业阶段：这个阶段的企业是小型的，单一产品的公司，基本上由一个人来管理。组织结构非常不正规。
2)    职能发展阶段：该阶段的企业仍是单一产品公司，但其规模和经营区域扩大了。随着增长，企业及其管理都变得复杂。
3)    分权阶段：处于该阶段的企业已经不再具有单一产品线，而成为具有多种产品的公司。该阶段的公司是一些“小企业”的联合体。
4)    参谋激增阶段：这个阶段是增加公司一级的参谋，以帮助最高管理者加强对“小企业”的计划和控制。
5)    再集权阶段：该阶段是企业采取再集权的办法来解决分权阶段和参谋激增阶段所出现的问题。

3.     企业从哪些方面寻找竞争优势的新来源？252-253
环境的激烈变化改变了传统的竞争方式，弱化了企业传统的竞争优势基础，并驱使企业本着创新的思想寻求新的竞争优势来源：

1)    速度、时间
2)    灵活性
3)    质量、设计
4)    联盟、网络
5)    快速更新改进
6)    技能更新
7)    服务增值
8)    大企业内部的小企业化
9)    分包
10) 全球化


4.     产生战略变革的动因是什么？258
有价值的、有意义的战略变革不一定是深入人心、毫无阻力的，战略变革可能给组织成员带来抹不去的心理创伤，如何管理战略变革，是战略实施与控制所面临的又一大难题。
战略变革的动因包括四个基本要素：
1)    对现状不满
2)    一个清晰地、易于理解的未来战略
3)    走向未来战略的初始步骤
4)    用货币和心理因素衡量的变化成本，如从事全新工作的恐惧感和不安全感等。
对现状的不满程度 × 新思路 × 第一步 ≥ 各类成本   （战略变革模型）
上图中乘积似的关系，三个因素缺一不可，比如尽管对现状不满同时有一个清晰的战略，但如果没有人知道该采取什么步骤实现战略，就不会发生变化。同时三者累积起来仍然无法冲抵人们对变化成本的看法，也不会产生有意义的变革。

5.     如何选择战略变革的时机？259-260
战略变革的时机有三种选择：
1)    提前性变革。是一种正确的变革时机选择，此种情况下，管理者能及时地预测未来的危机，提前进行必要的战略变革。能及时提前进行战略变革的企业是最具有生命力的企业。
2)    反应性变革。此种情况下，企业已经存在有形的可感觉到的危机，这样的企业已经对过迟变化付出了一定的代价。
3)    危机性变革。这时企业已经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将濒临倒闭和破产。因此，危机性变革是一种被迫性的变革，往往企业需要付出较大代价才能取得收效。

论述题
战略约束的条件有哪些？234-236
组织要素对战略的约束包括：
1） 组织结构和系统
长时间形成的组织结构应该是合理的、有效率的，给我们带来了专门化的好处，也存在一些缺点：
A 不同的组织部门有不同的看世界方式和沟通问题的方式，并使各部门很难统一方向。
B 每个职能部门都有自己的优缺点并可能与其他部门冲突。
C 两者的长时间结合会在部门间形成一堵墙，使得贯穿组织的协作与联系变得困难。
2） 文化、风格和价值观
管理者和管理队伍会因为其背景和经验造成很大的局限性，这是分析组织结构注入战略制定步骤时应该注意的。坚定的共享价值观可能是企业巨大的驱动力，但它不可能突然改变，当价值观不支持推荐的战略，麻烦就来了。成功的企业往往需要不止一种管理风格。当文化和价值观在企业中非常牢固，以致使管理者否认市场的真实情况时，将成为一种推出障碍而使企业坚持一种失败的战略。
3） 技能和资源
许多管理者愿意在职能基础上做技能和资源的审查，但用于评估竞争对手的位置、满足顾客现在和未来需求能力时，则有很大的局限性，价值链分析可以带来有意义的见解：
A 规模经济。可以在组织内许多高固定成本的地方获得。
B 学习和经验。学习可以降低成本，并帮助企业创造独特性。
C 联系。某种行动的成本和业绩通常受其他行动的影响。
D 反应时间。包括对订单、询价、服务的反应，以及新产品的开发时间。对降低成本和开发竞争优势来说，反应时间是关键性的。


第十章 战略实施的领导与战略杠杆

单项选择题
1.     一个成功的领导过程在很大程度上取决于（领导者的能力）
2.     领导特质理论认为，领导者的（个性品质）决定着领导过程的有效性
3.     领导行为理论研究的是领导者的（行为规律）
5.     一味追求成长速度或规模，公司战略管理者的思想和行为就可能滑入战略的陷阱，即（决策的误区）。
6.     企业的成长必须保持（形式和内容）的统一，兼并、收购中扩张的方式并非快速制胜的捷径。
7.     （竞争的压力）构成了制约企业成长的主要障碍，因此通过内部机体的改造，造就强大的竞争优势以攻克障碍，才是成长的真正标志。

多项选择题
1.    科特教授认为，对于一个企业的领导者来说，成功的领导过程应该包括以下方面：a制定一个企业能够并应该实现的设想或规划，即企业的长远发展目标b为实现企业的设想和目标，做出战略安排c建立一个强有力的资源协作体系d在协作体系中，有一群担负着将设想变成现实的核心队伍。
2.     领导者为了达成不同的目标，会实行不同的领导行为方式，依照领导行为偏向的不同，可以将其分为以下类型a目标达成型b团体维持型c目标达成与团体维持兼备型
3.     在权变理论中，人们经常使用的情境因素或中间变量有：a工作的结构化程度b领导者与下属的关系质量c领导者的职位权力d下属角色的清晰度e下属对领导决策的认可度
4.     在权变理论中，具有代表性的是费德勒提出的综合领导权变模型，这个模型中有的重要情境因素为：a领导者与被领导者之间的关系b任务结构c职位权力
5.     人们从a服从性b社交性c能动性d成就压力e思维方式 等方面，清晰地阐明了各总经理类型所表现出的特征。
6.     根据产品市场寿命周期、竞争强度、技术特征等因素，将企业战略可以划分为以下类型 a剧增战略b扩充战略c连续增长战略d巩固战略e投资转向战略
7.     配备和组建经理班子的原因与作用主要体现在a一个总经理很难具备战略所需要的全部素质b战略的实施需要得到专业与助手的支持c在合适的经理班子中，可以集中大家的智慧，群策群力d能够促进战略的实施e有利于总经理作用和能力的发挥。
8.    对于一个经理班子需要什么样的能力组合，美国学者阿代兹提出了能力组合的模式，这一模式中的能力分别是a提供劳务或产品的生产技术能力b计划、组织和控制集团活动的管理技能c适应动荡环境,创造新劳务和承担风险的企业家资质d调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能
9.     经理人员可以有以下来源：a利用现任经理b吸收新的经理人员
10.  以下关于战略杠杆的说法中正确的有：a人们运用战略杠杆的目的是为克服企业成长所面对的障碍b企业经营资源的拥有量是战略杠杆的力臂c各种经营资源能否转化成推动成长的力量还取决于企业内在的能力即战略杠杆的支点。
11.  以下无形资产中a企业信誉资源b技术资源c信息资源d关系资源e人力资源在企业成长过程中发挥着不可估量的作用。
12.  公司发展过程中经常遇到的战略陷阱归纳起来有a利润陷阱b目标陷阱c多元化扩张陷阱d财务陷阱

填空题
1.    孔茨和奥唐纳对领导名词解释进行了概括，他们认为：领导，简单的说就是（影响力），是对人们施加（影响）的艺术或过程，从而是人们心甘情愿的为实现群体的目标而努力，在此定义中，可以将领导理解为两层含义，领导本身是一个动态的过程，进行领导就是引导、指挥、指导与先行；领导的（目的）是指引和影响个体、群体或组织去完成所期望的目标。
2.     领导作为一个动态过程，必须具有这个过程的主体，即（领导者）。
3.     一个成功的领导过程在很大程度上取决于领导者的（能力）。
4.     领导的（权变理论）强调，没有一成不变的和适用于一切情况的最好的领导风格，领导的有效性依赖于领导者所处的（情境因素）或（条件）。
5.     在权变理论中，具有代表性的是费德勒提出的（综合领导权变模型）。这个模型中确定了两大领导风格，一是（任务导向）风格，及领导者从设法完成任务中得到满足，另一种风格是（关系导向）的，即领导者实现良好的人际关系和个人道道有声望的职位。
6.     根据六种战略类型与六种总经理类型进一步地分析表明，（开拓型）的总经理在剧增、扩充、连续增长三个战略中的作用是递减的，在（巩固）、（抽资转向）、（收缩）这三类战略中，则很难发挥作用。
7.     在组建一个经理班子时，应遵循班子成员中（能力相互匹配）的原则。
8.     采用阿代兹模式来组建经理班子时，硬首先考虑企业（寿命周期）和企业（面临的环境）来确定所需要的各种管理能力组合以及侧重点，然后据此考虑（总经理）的能力，考虑经理班子中其他成员的能力互补情况，实现能力的匹配。
9.     （战略杠杆）的运用可以理解为企业在确定的行业结构构成的环境里，充分认识可选择的发展方向及决定其发展方向的关键竞争因素，寻求改变其竞争地位乃至改变产业结构的战略运作。

名词解释
1.     领导：领导，简单的说是影响力，是对人们施加影响的艺术和过程，从而使人们心甘情愿的为实现群体的目标而努力。领导本身是一个动态的过程，进行领导就是引导、指挥、指导与现行；领导的目的是指引和影响个体、群体或组织去完成所期望的目标。

简答题
1.     简要描述约翰科特提出的成功领导过程 263
成功的领导过程应该包括下述四个方面：
1)    制定一个能够并且应该实现的设想和规划。
2)    为实现企业的设想和规划，做出战略安排。
3)    建立一个强有力的资源协作体系。
4)    在这个协作体系中，有一群热情高昂的、担负着将设想变成现实这一责任的核心队伍。

2.     简述领导权变理论的主要内容 269-70
领导权变理论强调，没有一成不变和适用与一切情况的最好的管理风格，领导的有效性依赖于领导者所处的情境因素或条件。
在权变理论中具有代表性的是弗莱德·费德勒提出的综合领导权变理论模型，该模型有三个重要的情境因素：
1)    领导者与被领导者的关系
2)    任务结构
3)    职位权力
根据上述三种情境变量来评估总体情境状况，钱德勒设计了八种情境组合并，分为三种有利的情境，三种中等有利的情境和两种不利的情境。
领导风格被分为两种：任务导向型和关系导向型。 经过对比分析：任务导向型的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有利。而关系导向的领导则在中等有利的情况下干得更好。
领导的权变理论对于战略管理具有重要的意义，它指出有效的领导与情境的重要中间环节。

3.     经理班子的集体作用有哪些？274-276
实施一项战略，单靠一个总经理的作用是远远不够的，还必须发挥经理班子的集体作用。这种作用主要体现在：
1. 一个总经理很难具体有战略所需的全部素质，因此需要挑选一批助手组成管理班子，弥补总经理的短处。
2. 战略的实施需要得到一批能干的专家和能与不同顾客打交道的助手们的支持。
3. 有了一个合适的经理班子，总经理可以集中大家的智慧，群策群力。

论述题
1.     如何考虑不同类型的总经理与战略的匹配？271-273  
每一个公司的战略都要求总经理具有一套独特的才能。总经理的具体条件要适合特定的战略。
人们从服从性、社交性、能动性、成就压力和思维模式等五个方面将总经理分为开拓型、征服型、冷静型、行政型、理财型和交际型六种。
根据产品市场寿命周期、竞争强度、技术特征等因素将企业划分为六种类型：剧增战略、扩充战略、连续增长战略、巩固战略、投资转向战略、收缩战略。
根据六种战略类型和六种总经理类型进一步地分析，我们会看到各种战略与总经理能力的匹配关系和成功的机会：
开拓性总经理在剧增、扩充、连续增长三个战略中的作用是递减的，在巩固、抽资转向和收缩这三类战略中，开拓性总经理很难发挥作用。
交际性总经理由于缺少必要的创造 力和精力，在实施剧增战略中一般不起作用，在扩充战略中作用有限，但在其他战略的实施中或多或少地发挥作用。

2.     如何采用阿代兹模式来组建经理班子？275
在组建一个经理班子的时候，应遵循班子成员中能力相互匹配的原则，即使班子成员之间的能力相互补充、相互匹配，形成班子集体能力的优势，对于一个班子需要什么样的能力组合，美国学者阿代兹提出了四种能力组合的模式。这四种能力分别是：
P——提供劳务和产品的生产技术能力；
A——计划、组织和控制集团活动的管理技能；
E——适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家素质；
I——调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能。
阿代兹的模式对于理解经理班子能力的组合具有很重要的意义，它说明：一个人能够具备PAEI的最佳比例，即对PAEI的重视程度应因时而异，相应的比例取决于公司的战略。尤其取决于公司所处的生命周期阶段和它所面临的环境：
一个新开业的企业，首先应偏重于E——企业家能力；
企业一旦步入正轨，就必须重点注意P——生产量；
随着企业的发展，A——管理的重要性与日俱增。
当企业壮大到现金牛时，对E需要很低，而对P、A和I应予以全面重视。
当采用阿代兹模式来组建经理班子时，应首先根据企业寿命周期和企业面临的环境来确定所需要的各种管理你呢管理组合及侧重点。然后据此考虑总经理的能力，考虑经理班子中其他成员的能力互补情况，实现能力的匹配。

3.     试述战略杠杆的原理。282
许多企业的成功经验证实了战略层面上存在者杠杆效应，但要清晰的描述这种运作即使还相当困难，因为战略杠杆不像职能杠杆那样只涉及生产经营活动的少数因素，构成要素也不如职能杠杆那样具体。下面借助力学杠杆系统来解释战略杠杆的运作，为认识企业成长中以少搏多、以小胜大的规律提供一条简明的线索：
第一， 如同使用力学杠杆起重，人们运用战略杠杆的目的是为了克服企业成长中所面临的障碍，在激烈的竞争环境中，其他企业的竞争优势构成了企业成长的主要障碍，识别成长障碍不但是认识竞争环境的过程，也是把握环境发展趋势的基础上重新认识自我，设定超越自我的战略目标的过程。
第二，  企业在竞争和成长过程中需要投入一定数量的经营资源，这些经营资源的拥有量就是战略杠杆的力臂。
第三，  各种经营资源能否转化为推动成长的巨大力量，还取决与企业的内在能力，即战略杠杆需要一个坚固的支点。这个支点必须长期有效，能够提高资源的使用效率，赋予企业有别于竞争对手的特色，支撑起整个成长过程。因此，战略杠杆支点的选择就是对企业命运的选择。