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第一章 绪论
      第一节 人力资源管理概述
一、人力资源的概念：
    从内涵上指，能够推动整个经济和社会发展的具有智力和体力劳动能力的人们的总和。它应包括数量和质量两个方面。
二、人力资源的特点：（多选）
1、不可剥夺性是最根本的特征（单选）
2、时代性
3、时效性
4、生物性人的最基本的生存需要（单选）
5、能动性
6、再生性
7、增值性
三、人力资源管理的概念：
宏观：是对一个国家或地区的人力资源实施的管理。 微观：是特定组织的人力资源管理。（本书讲的是微观）
人力资源管理是对人力资源获取、整合、保持、开发、控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。
四、人力资源管理的含义（简答、论述要加宏观微观的概念）
1、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，因此，人力资源管理的各项工作必须为组织战略服务。
2、为了实现对人的管理，人力资源管理需要通达规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方法的运用，达成组织的目标。
3、人力资源管理是通过对人与人、事与事、人与事三者之间相互关系的管理，进而达到间接管理生产过程的目的。
4、人力资源管理在注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事件的需要。
5、人力资源管理是通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获取、整合、保持、开发、控制与调整。
6、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。
五、人力资源管理的目标（简答）
1、建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。
2、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。
3、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。
六、人力资源管理的功能：（多选）
1、获取 这一过程包括工作分析、招聘录用等环节。（单选）
2、整合
3、保持 这一过程主要体现在薪酬和考核制度里。（单选）
4、开发 这一过程主要包括日常工作指导、技能知识培训等一系列活动。（单选）
5、控制与调整 这一过程主要体现在绩效管理里。（单选）
七、人力资源管理的活动领域：（简答）
1、工作分析与工作设计2、人力资源规划 3、招募与甄选4、培训与开发5、绩效考核 6、薪酬、奖金和福利
八、人力资源管理的模式四种（多选）（具体的为单选）第一种：产业（工业）模式，20世纪50年代之前，这一时期心理测验的发展、科学管理运动对工作的科学研究和劳动力短缺所导致的社会需求，为科学的人员选拔提供了理论和技术方面的保障。
第二种：投资模式，20世纪60-70年代，主要关注劳工关系的协调。
第三种：参与模式，20世纪80-90年代，在对人的管理中更多地采用参与、民主的方式。
第四种；高灵活性模式，20世纪90年代，因此，借助于“外脑”、聘请顾问、人力资源管理外包化、灵活的雇佣关系和工作时间、多样的报酬和福利方案、权变的组织结构和权力分配等日益盛行。
第二节 人力资源管理的发展阶段
人力资源管理从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段：初级阶段、人事管理阶段、人力资源管理阶段和战略人力资源管理阶段。（单选）
一、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心（单选）
术语：劳工关系、工业关系、雇佣关系、劳动管理、人力管理、人事管理等。
泰勒，“经济人”1920年工作分析制度得到美国国家人事协会的正式肯定并开始推广。
这一阶段的管理中心：是如何通过科学的工作方法来提高人的劳动效率，大部分的实践活动都是围绕劳工关系展开的。
二、人事管理阶段：以工作为中心（单选）
主题是：工作分析、心理测验、绩效考核、职业生涯、管理开发等。 这个阶段的这些管理模型以工作为中心和管理
三、人力资源管理阶段：人与工作的相互适应（单选）
术语：组织变革、企业文化、员工权利、灵活的薪酬制度和管理制度、全员持股方案等。
人力资源管理更多地转变为人与工作的相互适应，其把人的发展和企业的发展有机地联系在一起，人力资源管理是以人为中心的管理，强调工作为人服务（包括客户和员工），人是最大的资本和资源。
四、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度（单选）
20世纪后期人力资源管理成为整个企业管理的核心。
舒勒认为人力资源战略可以分为成累积型、效用型和协助型三种。
累积型：以终身雇佣为原则
效用型：以个人为基础的薪酬。
协助型：介于积累型和效用型战略之间。
五、人力资源战略的特征：（简答）
1、人力资源战略提出总体方向。
2、人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。
3、人力资源战略要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。
六、人力资源战略与企业战略两者实际的关系类型可以划分为三种：（选择单）
1、整体型
这是人力资源战略制定的首选方法。（单选）
企业战略与人力资源战略之间有一种动态的、全面的、持续的联系，不存在先后的顺序。
2、双向的
人力资源战略和企业战略是分开的，但是是同时制定的。双向型与整体型最大的差异表现在制定的步骤上的先后。
人力资源部门往往处于较为被动的地位
3、独立型 目前最为常见的实施方法（单选）
第三节 现代人力资源管理面临的挑战
一、人力资源管理面临的现实挑战（简答）
1、经济全球化的冲击
2、多元文化的融合与冲突
3、信息技术的全面渗透
4、人才的激烈争夺
二、人力资源管理的发展趋势（简答）
1、人力资源管理全面参与组织的战略管理过程
2、人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁
3、直线管理部门承担人力资源管理的职责
4、政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致
人才租赁：是指人才租赁公司通过合同的形式吸收、储备人才，然后根据用人单位的需要，与用人单位签订租赁合同。
变革中最引人注目的是改变公务员的终身雇佣制度和长俸制度，开始逐步实行有弹性的入职和离职制度，建立以工作表现为基础的激励机制。
三、著名的美国人力资源管理专家诺伊提出人力资源管理者所应具备的能力（多选）
1、经营能力2、专业技术知识与能力3、变革管理能力4、综合能力
第二章 工作分析
    第一节 工作分析概述
    一、工作分析简史（选择）
    1、古代的工作分析思想工作分析的思想萌芽在苏格拉底时代，苏格拉底提出人与工作匹配的最初思想。
    2、近代的工作分析思想现代工作分析思想起源于美国。
    主要贡献是：①寻找最佳的工作方法。②采用物质刺激来维持工人的积极性。
    第一次世界大战期间，美国设立了“军队人事分类委员会”工作分析一词便开始使用。
    1920年，美国国家人画协会规定把工作分析定义为一种处理方法。
    二、基本概念（单选）（多选）
    第一部分即个人层面的相关概念：要素→任务→职责→职位→职务→职业→职业生涯（横向）
    第二部分即组织层面的相关概念：职组、职系（横向）； 职等、职级（纵向）
    要素：是指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最小单位。
    任务：是指工作活动中围绕某一工作目的的一系列的要素组合。
    职责：是指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。
    职位：有时也称岗位，是指明某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合。
    职务：是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称。
    职业：是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。
    职业生涯：指的是个人在一生中所经历或将要经历的曾拥有过的职们、担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和。
    职级：是指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。
    职等：是指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。
    三、工作分析定义
    工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。（单选）
    职位说明书：包括两大部分工作描述和工作规范。
    四、工作分析的定义（简答）
    1、工作分析是一个过程。
    2、这里的信息主要围绕两个方面，一是关于工作本身的描述，二是关于任职资格方面的内容（工作规范）。（单选）
    3、工作分析的最终产出为职位说明书，采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内容。
    八个要素（单选）
    who：谁从事此项工作，责任人是谁
    what：该项工作内容是什么，承担哪些责任
    whom：客户（包括外部客户和内部客户）
    why：工作的目的是什么
    when： 时间要求
    where：地点、环境
    how：工作的程序
    how muah：支付的费用、报酬（成本）
    五、工作分析功用
    1、工作分析的意义：（简答、论述）
    ①为人力资源管理各项功能决策提供基础。
    ②通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果。
    ③通过对工作职责、工作流程的分析，达到“才尽其职”的效果。
    ④通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调。
    ⑤科学评估员工的绩效，有效地激励员工。
    2、工作分析的作用
    ①人力资源规划：保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。
    ②招聘与甄选 ：能够明确地规定工作职务的近期和长期目标，掌握工作任务的静态和动态特点。
    ③员工的任用与配置：把最合适的人安排到适当的职位上的任务。
    ④培训：明确从事的工作所应具备的技能、知识和各种心理条件。
    ⑤绩效评估：根据工作分析的结果，可以制定各项工作职责的客观标准和考核依据，使得绩效评估工作有章可依。
    ⑥薪酬设计
    ⑦职业生涯设计
    六、工作分析原则（选择）
    1、目的原则2、职位原则3、参与原则4、经济原则5、系统原则6、动态原则
    第二节 工作分析的方法与流程
    一、工作分析方法
    1、观察法这是工作分析中最简单的一种方法。（选择）
    观察法主要适用于工作过程和工作结果容易观察的工作。
    应用观察法需要注意一个现象，即“霍桑效应”。
    在运用观察法时需要注意以下几个原则：（记住标题）
    ①稳定原则；②信任原则；③隐蔽原则；④详尽原则；⑤代表原则；⑥沟通原则。
    2、访谈法是工作分析中经常要用到的一种方法
    运用时需要把握几个原则：（记住标题）
    ①尊重原则；②互动原则；③倾听原则。
    3、问卷法 优点在天可以面面俱到
    4、写实法常见的写实分析方法：工作日志法（员工每天必须抽出一部分时间用天写工作日志）和主管人员分析法。
    5、参与法
    所以，从获得工作分析资料的质量方面而言，这种方法比前几种方法效果好。但是这种方法往往受到很多主观和客观条件的制约，难以实施。
    二、工作分析流程
    准备阶段→收集信息→分析阶段（整个的核心）→描述阶段→运用阶段→反馈调整
    收集信息的方法主要有观察法、访谈法以及问卷调查法等。
    分析阶段：是整个工作分析过程的核心部分，工作分析阶段包括四个方面的分析：①工作名称分析；②工作规范分析；③工作环境分析；④从事工作条件分析。
    三、结构化工作分析方法
   结构化工作分析方法一般是采用问卷的形式；
    结构化工作分析方法最大的特点就是可以利用计算机来对工作的信息进行定量分析。
    ①职位分析问卷法（PAQ）
    ②美国劳工部工作分析程序 是由美国劳工部采用的工作分析方法，目的在于找到一种能够对不起不同工作进行量化并划分等级的方法。它的核心是对于每一项工作都按照任职者和信息、人、物这三者之间的关系来进行等级划分。
    ③功能性工作分析法
    功能性工作分析法所获得信息还涉及工作任务、目的以及工作对任职者的培训要求等方面。
    第三节 工作分析的产出
    一个完整的职位说明书通常包含两大部分内容：工作说明书和工作规范。（单选）
    一、工作说明书（多选）
    工作说明书主要是对某一职位或岗位工作职责的说明，同时也包括职位信息、工作联系、工作环境条件等方面的内容。（多选）
    二、在编制工作说明书的时候，需要应该注意以下问题：（简答题）
    1、获得最高管理层的支持
    2、明确工作说明书对管理的重要性
    3、工作说明书应该清楚明确、具体且简单
    4、工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新
    三、工作规范（选择）
    工作规范：是指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征的目录清单。
    Knowledge skill ability personalities简称KSAOs
    第四节 工作设计
    工作设计的三点内容
    一、工作轮换
   工作轮换，也称为交叉培训法，就是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法。
    工作轮换的优点：在于通过丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工的自身竞争力。
    工作轮换也存在一些不足之处：
    首先，工作轮换会使培训费用上升。
    其次，当员工在原先的岗位上工作效率已经很高时，如果这时将其轮换到另一个工作岗位，势必会影响到组织的现有生产力。
    再次，当员工的工作环境改变以后，他就需要重新适应，调整和适应自己与周围人的关系，这需要管理人员付出很多精力来处理这些来自人际关系方面的问题。
    二、工作扩大化
    工作扩大化：即我们所说的横向工作扩展，就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得多样化。
    三、工作丰富化纵向扩展
    1、任务组合（这样可以增加技术的多样性和任务的同一性）
    2、建构自然的工作单元 3、建立员工一客户关系
    4、纵向的工作负荷 5、开通信息反馈渠道
  第三章 人力资源规划
    第一节 人力资源规划概述
    人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础和起点。
    一、人力资源规划的定义（human resource planning）

    1、从广义上，人力资源规划是“根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动”。
    2、从狭义上，人力资源规划是根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需
    二、人力资源规划狭义定义包含三个含义：
    1、人力资源的的制定依据是组织的战略目标和外部环境。
    2、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
    3、人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益。
    三、人力资源规划的目标： 总体目标是尽可能有效地配置人力资源，为实现组织目标服务。
    四、人力资源规划应解决的基本问题：
    1、组织人力资源现状、数量、质量、结构
    2、组织为实现战略目标对人力资源的要求
    3、如何进行人力资源的预测
    4、如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距。
    五、人力资源规划的作用主要表现在：（简答）
    1、是组织战略规划的核心部分（选择）
    2、是组织适应动态发展需要的重要条件
    3、是各项人力资源管理实践的起点和重要依据
    4、有助于控制人工成本 （人工成本中最大的支出是工资）
    5、有助于调动员工的积极性
    第二节 人力资源规划的内容与程序
    一、人力资源规划分为：（选择）
    1、长期规划，是5-10年或更长的战略性计划，比较抽象。
    2、中期规划，介于长期和短期之间，对组织人力资规划具有方向性和指导作用。
    3、短期规划，是1-3年的执行计划，一般而言任务清晰、目标明确，是中长期规划的贯彻和落实。
    二、人力资源规划（具体规划）包括的内容：（选择）
    1、岗位职务规划 组织要依据自己的近远期目标、劳动生产率、技校设备工艺要求等状况确定相应的组织机构工作标准与规范，进而制定定岗定编计划。
    2、人员配置规划（包括：①人力分配规划；②晋升规划；③调配规划；④招聘规划；⑤退休解聘规划）
    3、人员补充规划
    4、教育培训规划
    5、薪酬激励规划
    6、职业生涯规划
    五、人力资源规划的原则：（选择）
    1、兼顾性原则 2、合法性原则 3、实效性原则 4、发展性原则六、人力资源规划的流程（阶段）：（简答（三个阶段）、论述加包括内的内容）
    1、划分析阶段 包括：①对组织的内外部环境进行分析；②分析组织现有人力资源状况
    2、制定阶段 包括：①预测人力资源需求；②预测人力资源供给；③制定人力资源供求政策；④制定人力资源的各项规划
    3、评估阶段 包括：人力资源规划的调整和人力资源规划的评估；主要是对有效性进行评估（选择）
    预测人力资源需求包括人力资源的数量、质量和结构三个方面。预测人力资源供给包括现有的人员的数量、技能、职责以及薪水。
    第三节 人力资源规划的预测技术
    一、人力资源需求预测的定义
    人力资源需求预测是人力资源主管根据组织的战略目标、发展规划和工作任务，在综合考虑了各种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动。
    二、影响组织人力资源需求的因素有：
    1、组织外部环境因素
    2、组织内部因素 组织的战略目标规划是影响人力资源需求最重要的因素（选择）
    3、人力资源自身因素
    三、人力资源需求预测分为（确定人力资源需求的程序）：（括号内的只看）
    1、现实人力资源需求预测
    2、未来人力资源需求预测
    3、未来流失人力资源预测
    四、人力资源需求的预测方法：
    1、德尔菲（Delphi）法，又叫做专家评估法 由美国兰德公司于20世纪50年代发明，是一种定性预测技术，此方法一般采用问卷调查方式
    2、经验判断法 ，是一种主观预测的方法，即管理人员凭借自己的经验。此方法完全依靠管理人员的个人经验，所以预测结果的准确性不能得到保证。
    3、趋势分析法（trend analysis）
    4、比率分析法（ratio analysis）
    5、散点分析法（scatter plot）
    6、回归预测法 （regression analysis） 定量预测技术
    7、计算机预测法 计算机预测法是组织人力资源需求预测技术中最复杂也是最精确的一种方法，但目前还没有一种被大家公认的通用软件系统被广泛应用于人力资源需求预测中。
    五、影响人力资源供给的因素可以分为两大类：1、地区性因素（具体）2、全国性因素（宏观）
    六、组织人力资源供给来自两个方面：组织内部和组织外部。
    组织人力资源供给预测也包括两个方面：组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源供给预测。
    七、人力资源预测一般先进行组织内部供给预测，在进行组织内部人力资源供给预测时，需要详细的评估组织内部现有人力资源状 态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。（选择）
    八、组织内部人力资源供给预测的内容包括：
    1、预测组内部人力资源状态 2、关于组织内部人力资源运动模式的分析
    3、人力资源内部供给预测的常用方法
    ①管理者继任模型是一种主要针对组织中管理人员供给预测的方法
    ②马尔科夫法（Markov） 组织内部人员的转移是有规律的，且其转移概率有一定的规则
    ③档案资料分析 .
    九、在对组织外部人力资源供给进行过程中，需要注意以下几点：（简答）
    1、为了提高外部人力资源供预测的准确性，对许多已公开的而且具有一定可信呀的资料要加以充分利用。
    2、外部人力资源供给会因为经济形势波动，人员离职、退休和病亡，以及人们教育和就业观念的改变而受到影响，从而造成劳动力供需失衡情况。关注社会经济动态、组织或者经济团体的员工年龄分布以及教育机构的招生、毕业人数变更趋势是具有重要意义的
   3、那些适用于人力资源需求预测的德尔菲法、计算机模拟、回归预测等方法同样适用于对给织外部人力资源供给的预测。
    十、人力资源的供求调节
    在完成对组织人员需 求和供给的预测之后，一般会出现三种人力资源供求关系：
    1、供求平衡 是人力资源主要追求和达到的目标
    2、供不应求 产生人员短缺情况可：1、内部调整（提高劳动生产率是较为可行的一种方法）2、内部招聘 3、外部招聘
    3、供大于求 采取的政策和措施有：①重新安置②裁员③降低人工成本（暂时解雇、减少工作时间、工作分担和降低工资）
    我国组织一般采用的措施为：合并和关闭某些臃肿的部门或者机构；对于那些接近退休年龄的员工，制定优惠措施，鼓励符合规定条件的员工提前退休或者内退；加强员工培训工作，提高员工整体素质；开办第三产业，为富余人员创造就业机会。
    1、暂时解雇；2、减少工作时间；3、工作分担；4、降低工资等 这些都是西方市场组织通常采用的办法。
    第四节 人力资源信息系统
    人力资源信息系统简称（HRIS）是对一个组织的信息流进行收集、储存、分析和控制的综合性方法。
    一、建立人力资源信息系统的步骤：（简答）
    1）建立组织的人力资源信息平台，通过计算机和网络技术构建组织的人力资源信息数据库，配备所需和各种硬件设备和软件设备。
    2）建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定每个子系统的具体方法。
    3）将收集的信息归入人力资源数据库，并进行分类。
    4）运用人力资源系统和数据库进行各项人力资源规划工作，并进行准确的判断和预测。
    5）对数据库中的相关数据随时进行更新，确保数据的时效性。
    二、人力资源信息系统的内容有：
    1）分析组织战略、经营目标及常规经营计划信息，确定人力资源规划的种类及总体框架。
    2）组织外部人力资源供求信息及这些信息的影响因素。
    3）组织内部现有的人力资源信息。
    三、组织内部人力资源信息的内容有：1）工作信息2）员工信息
    四、组织外部人力资源信息的内容有：
    1、组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息；
    2、劳动力市场信息；
    3、技术信息；
    4、政策法规信息。
    五、人力资源信息系统的功能有：（简答）
    1、为组织战略的制定提供人力资源数据；
    2、为人事决策提供信息支持；
    3、为组织人事管理效果的评估提供反馈信息；
    4、为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。
    六、建立人力资源信息系统时应注意的事项：（简答）
    1、组织整体发展战略及现有的规模；
    2、管理人员对有关人力资源信息掌握的程度；
    3、组织内部信息传递的潜在可能性及传输速度和质量；
    4、人力资源管理部门对该人力资源信息系统的期望值和运用程度；
    5、其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况。
    第五节 弹性人力资源规划
    一、弹性人力资源规划定义：
    弹性人力资源规划是基于组织的核心竞争能力，重新评估并规划组织的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，目标就是在保证组织核心竞争力优势需要下，满足因外部经营环境变化而导致的临时性人力资源需求。
    为使组织的人力资源规划能充分体现弹性，适应未来环境，就做好以下工作（建立弹性人力资源规划的意义）：（选择）
    1）评估（对企业现有人力资源进行整体性评估，有利于企业知道现有人力资源的“质”与“量”。）（选择）
    2）核心人力资源 弹性人力资源规划的重点是明确界定组织的核心竞争优势，核心人力资源是决定组织生存发展能力的关键因素。
    3）预备性支援人员
    4）临时人员储备计划
第四章 人员招募、甄选与录用
    第一节 人员招募
    一、人员招募的概念：人员招募是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业（或组织）的人力资源需求的过程。 人员招募是企业人力资源管理活动的一个重要组成部分。
    四、提高招募的有效性：提高招募的有效性，可以从以下几个方面来考虑：
    1） 吸引足够多的求职者 2）选择适宜的招募渠道
    3） 组建一支称职的招募队伍
    ①员工招募工作是一个由企业发起的向社会各方选择、吸纳新员工的工作过程 .
    ②招募人员对企业价值观和企业文化的理解和认可度、对企业的责任心和归属度，将决定他们是否能选择那些真正符合企业文化及其发展需要的员工。
    ③招募人员对人自身的了解、对人格特质的把握和合理运用以及对空缺职位的工作性质的综合理解，也会影响到能否选择与工作相匹配的人选及其任职后的工作绩效。
    ④表达能力和观察能力是招募团队成员应具备的最要的能力。
    ⑤广阔的知识面和专业技术能力。
    ⑥招募人员其它方面的综合素质。
    五、招募的基本流程：（P112页）
    1、对空缺职位进行职位分析 2、确定基本的招募方案 3、拟定招募简章、发布招募信息六、招募渠道的类别和选择
    人员招募渠道的类别：从大方面讲分为：1、外部招募 2、内部招募
    国内一般的外部招募渠道包括校园招募、社会公开招募、人才市场、人才交流会、猎头公司、人才中介机构、职工推荐、主动求职
    ①招募广告 是在补充各种工作岗位的人员时都可使用的方法，因此应用最为普遍。
    具体应注意的几点问题：
    1、通过过市场调研，选取收效最佳的广告媒体；2、广告结构要遵循AIDA四个原则，即注意、兴趣、欲望、和行动。
    3、招募广告的内容应根据拟录用职位说明书编制。4、广告设计要突出企业标识。5、在使用令人鼓舞和印象深刻的广告语。
    ②人才交流会 企业可以通过参加人才交流会直接获得大量应聘者的相关资料，既节省招募费用，也可缩短招募周期。
    ③校园招募
    应注意以下几点：a选派能力比较强的招募人员。b对工作申请人的答复要及时。c公司各项政策要体现出公平、诚实和人性化。
    缺点：是费钱费时，需要事先安排好时间表，准备好宣传手册，还要做好面试记录）
    ④职业介绍机构 ⑤雇员推荐和申请人自荐 ⑥猎头公司
    七、内部招募： 国内很多企业开始实施的内部竞聘上岗，在一定程度可以看成是内部招募的有效方式之一。（论述）
    1、内部招募候选人填补职位空缺的优点：
    ①得到升迁的员工会认为自已的才干被企业承认，因此工作积极性和工作绩效都会提高。
    ②内部员工比较理解企业的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和培训会比较少，离职的可能性也比较小。
    ③提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度，使他们在制定管理决策时，能做比较长远的考虑。
    ④许多企业对人力资源的投资很大，充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报。
    2、内部提升（招募）的不足之处 ：
    ①近亲繁殖，不利于创新思想和新政策的贯彻和执行
    ②那些没有得到提拔的应征者可能会不满，因此需要做解释和鼓励的工作。
    ③当新主管从同级员工中产生时，工作集体可能会有抵触情绪，这使得新主管不容易建立领导声望。
④浪费时间
    ⑤如果企来已经有了内部补充的惯例，当企业出现创新需要而急需从外部招募人才时，就可能遭到现有员工的抵制，损害员工的积极性。
    3、内部提升人员需具备的条件 ：
    1）企业具有足够的人员储备以及员工开发与培训制度
    2）企业文化鼓励员工个人不断上进
    3）系统和完善人员晋升和提拔制度
     第二节 人员的甄选
    一、人员甄选的概念
    人员甄选是指用人单位在招募工作完成之后，根据用人条件和用人标准，远用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程。 二、人员甄选的意义
    员工甄选就是为了确保企业发展所需的高质量人力资源而进行的一项重要工作。
    人与人之间的差别，使得有必要对人员的体力、技巧、能力以及个性特征与工作要求之间的适应性关系进行评估。
    心理学家约翰？霍兰德——“人格-工作适应性理论”把人格分为六种基本类型。（现实、研究、社会、企业、传统和艺术型）
    结论是：员工对工作的满意度和离职的倾向性，取决于个体的个性和职业环境的匹配程度。
    三、人员甄选的方法
    人员甄选的常见的方法有：简历筛选、测试甄选、面试甄选、背景调查以及其他一些特殊的甄选办法。（多选）
    1、简历筛选 包括个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩等（多选）
    筛选简历时应注意的问题：（简答题）
    ①求职者的就业历史，并确认是否有空白时间，在面试或背景调查时核实出现这一空白时段的原因以及求职者在这一时段的活动内容。
    ②工作变化的频率；
    ③审核简历中职责描述不够具体的地方
    ④审核简历中表达模糊的地方。
    2、测试甄选（测试的内容和方式有：1、能力测试；2、人格、个性与兴趣测试；3、成就测试）
    能力测试包括一般智力测试和特殊认识能力测试。特殊认知能力，也称特殊心理能力。
    人格、个性与兴趣测试常用的“大五”模型来进行人格测试，大五是：外倾性、随和性、责任性、情绪稳定性、经验的开放性。
    成就测试是对一个所学的知识和技能的一个基本的检测。
    3、面试甄选 （论述题）
    为提高面试质量，面试人员要做好以下几方面的工作：（简答题）
    1、阅读工作规范和职位说明书；
    2评价求职申请表；
    3、设计面试提纲；（面试提钢是面试效果和效率的保证）
    4、拟定面试评价表；
    5、面试过程的控制；
    6、面试结果的处理；
    7、常见的面试错误 面试工作人员经常会出现一些面试错误，如第一印象效应、夸大应聘者的负面信息、晕轮效应、对比效应、权重错置、忽视应聘者的非语言信息等。
          第三节 人员的录用
    录用决策是招募过程的一个总结，是给招募工作划的一个句号。
    人员录用的过程：1）背景调查 2）体检 3）做出录用决策 4）通知应聘者 5）签订试用合同或聘用合同
    一、背景调查
    二、体检
    三、做出录用决策
    ★当候选人在素质差不多时，要做出录用决策时应（人员录用应注意的问题）：
    1、重要考察候选人的核心技能和潜在工作能力
    2、在候选人工作能力基本相同时，要优先考虑其工作动机
    3、不用超过任职资格条件过高的人。
    4、当对候选人缺乏足够信心时，不能将就
    5、尽量减少做出录用决策的人，以避免难以协调不同意风
    6、如经上述步骤仍然无法确定人选，可再做一次测验。
    四、通知应聘者
    五、签订试用合同或聘用合同
第五章 人员测评方法
            第一节 人员测评方法概述
    一、什么是人员测评
    人员测评是建立在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合方法体系。它通达履历判断、答 卷考试、心理测验、面试、情景模拟、评价中心技术等多种科学的方法对人员进行测量和评价。
    二、人员测评的发展
    《礼记》中记载在我国周代就已经采用“试射”的方式选拔文武官员。
    西方现代人员测评的发展：1905年法国心理学家比奈—世界上第一个智力测验量表——“比奈—西蒙量表”诞生。
    1927年美国学者斯特朗编制出了世界上第一职业兴趣测验表——“斯特朗男性职业兴趣量表”
    ★我国人员测评的发展阶段： 1、复苏阶段（1980-1988）此阶段的特点是从恢复心理测验开始，
    2、初步应用阶段（1989-1992）此阶段的一个显著标志是国家公务员录用考试制度开始建立。
    3、繁荣发展阶段（1993-至今）在这种背景下，人才测评更为所企业所关注，它们也开始普遍地重视和应用人才测评技术了。
    三、人员测评的功能：
    1、甄别和评定功能 这是人才测评最直接、最基础的功能。
    2、诊断和反馈功能
    3、预测功能 这种预测的有效性取决于人才素质特征的稳定程度和测评工具的效度。
    四、人才测评最主要的作用，是为人力资源决策提供可靠、客观的依据和参考性建议，它是人力资源决策的基本工具。
    人才测评其作用有三方面：1、配置人才资源 2、推动人才开发 3、调节人才市场
    第二节 人员测评的原理
    一、人员测评的理论基础：1）人员测评得以实施的原因 2）人员测评是一种间接、客观和相对的测量手段
    人员测评得以实施的原因 是因为：人与人之间是存在个体差异的，而某些差异特征又具有相对稳定性和可测量性。
    二、测评过程的主要衡量指标：
    1、误差
    2、信度 （是评价一项测验可靠与否的一个指标。它是反映测验结果受随机误差影响程度的指标）
    含复本信度、重测信度、评分者信度：是指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。
    3、效度 （效度的作用比信度更为更要。）
    4、效度与信度的比较 误差有两种：1、系统误差，它是稳定存在的误差，直接影响到测量的准确性，也就是影响到测量的效度。2、另一种是随机误差，它是由偶然因素导致的，它影响到测量结果的一致性和准确性，所以同时影晌到信度和效度。
    5、项目分析
   6、常模 这个可以用来参照的分数标准就是常模
    三、★测评的类型按测评目的和用途分为：
    1、选拔性测评（以选拔优秀人员为目的。这是人力资源管理活动经常要使用的一种测评。
    特点：1、整个测评强调区分性质。2、测评过程强调客观性。3、结果可是分数也可是等级。
    基本原测：1、公正性；2、差异性；3、准确性；4、可比性）
    2、配置性测评（即针对需配置的职位对任职者的素质要求高计测试，对人员进测评的一种测评方法。是以人员合理配置为目的）
    3、开发性测评（是一种开发人员素质为目的的测评。）
    4、断性测评 （是以了解素质现状为目的的测评
    5、鉴定性测评 （鉴定性测评经常穿插在选择测评与配置性测评中使用。原则：1、全面性原则 2、充足性原则 3、权威性原则。）
    第三节 人员测评的指标体系
    一、测评的内容
    测评内容的确定主要通过工作分析、素质结构分析、个案分析、文献分析等来完成。
    测评内容常用的维度有：1）身体素质：强度，速度，耐力，灵活性。 2）心理素质：智力，个性，观念。
    3）文化素质：结构，水平，品行。 4）技能素质：种类，技能，效果。 5）能力素质：种类，水平，效果。 测评内容的筛选时应注意以下几项原则：1）相关原则（与测评目的有关） 2）明确原则（界定清楚表达准确）
    3）科学原则（内容的取舍应该有理有据） 4）独立原则（内容之间各自独立） 5）实用原则（操作简使、经济实用）
    诊断和鉴定的测评内容主要考虑准确、完整。
    二、测评内容的操作化：是指把测评内容转化为可以测理的指标的过程。
    测评内容、测评要素、测评指标和评分标准共同构成了测评的指标体系。测评内容是人员测评体系的基础，测评要素是测评内容的分解，测评指标是可以用来观察和操作的项目，评分标准是具体操作中的尺度。
           第四节 人员测评的常用工具
    人员测评的常用工具包括：纸笔测试、面试、心理测验、基于模拟的测试等几种类型。
    一、标准化的纸笔测试是一种最古老而又最基本的测试法。
    一般来说，在人员招聘和选拔中，测查知识、技能的纸笔测试往往作为应聘者初次竞争的工具，合格者才能获得面试或下一轮测试的资格
    二、面试 已成为所有测评技术中使用最为广泛的一种。
    面试有以下几种基本类型：
    1、非结构化面试 也称作“非引导性面试”、“非指导性面试”，它是指面试中没有固定的面谈程序，评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现声普查试者的回答，不同的被试者所回答的问题可能不同。
    2、结构化面试 也称作“引导化面试”，它根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，面试时，把预先确定的标准化的问题按一定的顺序提问应试者。
    3、情境面试指在面试过程中，给申请者提出一种假定情况，请他们做出相应的回答。）
    4、行为描述面试与情境面试不同，行为描述面试着重于真实的工作事例。前者给予假设，后者询问在实际情况下，应聘者做了些什么。
    5、系列面试（指企业要求在做出录用前，必须有几个人对求职者进行面试。）
    6、小组面试（是由一组面试官对一位侯选人进行询问和观察的面试。）
    7、压力面试（是在第二次世界大战中发明的，它的目标是确定求职者将如何对工作上的压力做出反应）
    8、计算机辅助面试（作为传统面试的补充）
    9、一些有关面试的建议
三、心理测验
    1、标准化测验
    通常用于人事测评的心理测验主要包括下面几类：
    1）人格测验 2）智力测验 3）能力倾向测验 4）其他心理素质测验（如兴趣测验、价值观测试、态度测评等。）
    2、投射测验
    投射测验主要用于对人格、动机等内容的测量，它要求被测试者对一些模棱两可或模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反应，通过对这些反应的分析来推断被试者的内在心理特点。
    常用的投射测验有：1）主题统觉测验 2）罗夏墨迹测验 3）故事解释测验
    四、基础于模拟的测试
    情影模拟测验主要选用于管理人员和某些专业人员。
    常用的情影模拟测验有：1）公写处理 2）无领导小组讨论 3）角色扮演 4）管理者游戏
    五、管理评价中心
    管理评价中心是一套人员测评程度，而不是具体的工具，更不是某个地方的名称。
    评价中心的最大特点是注重情景模拟。
    由于评价中心的有效性较高，目前此技术已成为西方评价各层管理人员的主要技术工具。
    评价中心所测的要素包括：①管理技能②人际技能③认知能力④工作与职业动机⑤个性特征⑥领导能力⑦特征。
    1992年中国人民大学劳动人事学院在国内最早引人并使用该项技术。
第六章 绩效考核与管理
    第一节 绩效考核与管理概述
    一、基本概念
    1、绩效概念：是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。
    绩效可以从组织绩效、部门（团队）绩效、个体绩效三个子层次。绩效的根基都来源于员工的绩效。（单选）
    2、绩效考核概念：又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
    3、绩效考核原理：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励。让员工知道他要做什么、怎么做以及怎样获得回报。
    绩效考核注重工作过程还是结果，取决于组织的文化，取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的，针对不同的关注重点，考核内容有侧重。（单选）
    关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，考核的内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。（单）
    关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，考核内容主要集中在工作的实际产出。（单）
    3、绩效管理概念：通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。
    绩效管理所强调的几个方面有：（简答）
    1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
    2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高
    3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。同单纯的考核相比，它更注重未来，更注重长期，更注重参与。
    二、绩效考核的目的、功能的原理
    1、目的：美国行为学家约翰。伊凡斯维。绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进。
    2、绩效考核的功能：
    ①管理方面的功能 ：从管理的角度看，绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。
    ②员工发展方面的功能：从员工个人发展角度来看，绩效考核为评价个人优缺点和提高绩效提供了反馈渠道和改进方式。
    从心理学的角度来看绩效的特点有：1）导向性2）反馈性3）惧怕性
    考核的导向性指的是考核的内容和标准应该是人所共知的，并且在考核开始前很长时间就确定下来。
    考核的反馈性是指明要把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。
    考核的惧怕性是指明考核给员工带来了心理压力，这种压力在某种程度上起着调节员工行为作用。
    三、绩效考核的原则：
    1、“三公”原则 绩效考核必须以客观事实为依据，公平、公正、公开地对员工的绩效做出评价。
    2、有效沟通原则
    3、全员参与原则 绩效考核活动绝对不仅仅是人力资源部门的职责，绩效考核应该是每个管理者，甚至是每个人的职责。
    4、上级考核与同级考核并用原则
             第二节 绩效考核的流程
    绩效考核全过程包含计划、实施、结果应用三部分内容。（论述）
    计划：1、确定工作要项；2、确定绩效标准
    实施：1、绩效辅导； 2、考核实施；3、绩效面谈反馈
    应用：1、结果用于人力资源各环节； 2、绩效改进计划

一、确定工作要项

    工作要项是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不是很重要但却是大量重复的活动。一个工作，其工作要项的选择一般不超过4~8个。一般是根据工作说明书来确定的。
二、确定绩效标准
    1、绩效标准的设定
    这些标准应该以员工所在岗位的特定需求为基础，并立足于企业长远的发展目标，以便在实际操作过程中既起到衡量基准的作用，又发挥应有的行为引导功能。
    2、绩效标准设定的注意事项：1）要明确 2）。要可衡量 3）要切合实际 4）要难度适中 5）要有区分度 （选择）
    3、一个良好的绩效计划应该包括以下内容：
    ①员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标？
    ②达到目标的结果是怎样的？期限有何安排？
    ③如何评价这些结果是好是坏？
    ④如何收集员工工作结果的信息？
三、绩效辅导
    这个中间环节是绩效考核循环中耗时最长、最关键的一个环节。
    具体主要包括两个方面的工作：
    1、绩效沟通 更多地沟通还体现在绩效实施的过程中，主要有两个目的：1）计划跟进与调整 2）过程辅导与激励
    收集和记录员工的绩效信息主要有的原因：1）提供绩效评估的事实依据 2）提供绩效改进的有利依据 3）发现优秀绩效和不良绩效产生的原因
    2、数据收集 收集和记录员工的绩效信息主要有以下几点原因：
    ①提供绩效评估的事实依据 ②提供绩效改进的有利依据 ③发现优秀绩效和不良绩效产生的原因
    随时收集员工绩效的相关数据，收集方法包括：①观察法 ②工作记录法 ③关键事件法 ④相关人员反馈法。（选择）
四、考核实施
    考核实施就是对被考核者的绩效状况进行评定，一般来说包括以下内容：
    1、确定考核者 2、确定考核周期和方法
    确定考核者有：①上级评估，这是传统考核方式，也是绩效考核制度的核心所在。
    ②自我评估。这种方法的优点在于能够提高员工在绩效考核中的参与程度。
    ③下级评估。用于对管理人员的评价
    ④同事评估
    ⑤顾客评估。适用于服务业或组织的营销公关部门
    ⑥二级评估与小组评估
五、绩效反馈（也是绩效面谈反馈）
六、结果应用
    1、在人力资源管理各环节中的用途 绩效考核的结果可以作为工资等级晋升（降）和绩效工资发放的直接依据，与薪酬制度接轨
    2、制定绩效改进计划
    在制定绩效改进时应该注意以下要点：①切合实际。②时间约束。③具体明确。
    3、绩效计划修订
    绩效计划修订应考虚的方面：（不作要求）
    ①绩效计划的绩效考核内容（包括工作要项、关键绩效指标等）
    ②绩效计划目标值（包括关键绩效指标的目标指标与挑战指标以及工作目标设定的完成标准）
    ③绩效指导与强化的方法及绩效考核与回报方法
    第三节 绩效考核方法
    一、常用的考核方法：
    1、图表评定法 是考核绩效中最简单也是最常用的工具。
    图表评价法操作起来比较简单，但由于等级之间的区分没有足够明确的标准，评估的时候对考核者的依赖太大，主观色彩较重
    2、交替排序法 即根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等。
    3、配对比较法 这种方法的优势在于得到的考核结果更加可靠，但是它适合于人数不多的组织否将是一件非常繁琐的工作
    4、强制分布法 实施强制分布法的主要目的就是在员工之间形成更大的绩效等级差别。（选择）
    但是，若部门中优秀员工很多，这种方法就不太适合，否则会挫伤员工的工作积极性甚至会导致优秀员工的流失。
    交替排序法、配对比较法和等级分布法都是一种相对考核标准的方法。绝对考核标准（比如图表评定法）能够反映员工的实际工作绩效，比较客观，但可比性差，因为每个工作的标准有一些可能不一样，
    绝对考核和相对考核各有利弊，要根据考核的目的灵活选取。
    5、关键事件法 由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立。 （选择）
    关键事件法常常被用作等级评价技术的一种补充，但就它本身来说，在对员工进行比较或在作出与之相关的薪资提升决策时，可能不会有太大用处。
    6、行为锚定等级评价法 这是一种基于关键事件法的量化的评定方法，将描述性关键事实评价法和量化等级评价法的优点结合了起来。
    绩效考核的方法多种多样，以上几种是比较常用的考核方法。另外还有三种：①行为观察评价法 ②组织行为修正法 ③评价中心法。
    二、绩效考核模式的新趋势：
    1、360度反馈评价 也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。
    360度反馈评价主要应该服务于员工的发展，而不是对员工进行人事管理，如提升、工资确定或绩效考核等。
    2、平衡记分卡 ，是美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出。它的核心思想就通过财务（financial）、客户（customers）、内部经营过程（internal business progress）、学习与成长 四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹。
    三、考核过程中可能出现的问题及解决的方法（论述）
    1、工作绩效考核标准不明确 这是造成工作绩效评价工具失效的常见原因之一 ，解决这种问题最好的办法是用一些描述性的语言来对考核标准加以界定。如果可能的话 ，最好能进一步就每一评价要素的等级区分作出说明。
    2、晕轮效应 某一方面评价较高或较低时，往往会导致对此人的所有其他方面都偏高或偏低，在实践中解决这一问题的有效办法是，要让考核者本人知道在一个人对其他人的认知过程中可能会出现这样的问题，以便督促其有意识地去避免这一问题的出现。
    3、居中趋势 居中趋势意味着所有员工不管干得好干得坏，都被简单的评定为“中”的等级。避免这种情况发生的一个有效的方法就是采用等级评定法。
    4、偏松或偏紧倾向 避免这种问题的办法就是假定一个强制的工作绩效分布比例
    5、评价者的个人偏见 被考核者之间的个人差异有时候会影响他们所得到的评价。这些实际上是人们对老年人和女性员工的偏见引起的。
    6、员工过去的绩效状况 考核者已经对每个员工的绩效情况产生了一定的先入为主的印象，而这些印象往往又是深深地植根在考核者的心中的，一旦形成就难以改变。
    既然考核的过程中容易出现这么多的问题，如何才能尽量避免这些问题发生呢？有有以下几点可注意：（简答题）
    ①要弄清楚在绩效评价过程中容易出现的问题，有意识地加以避免
    ②要根据需要正确地选择绩效评价工具，考虑到各个工具分别有其优缺点，可以考虑几种工具的综合使用
   ③要慎重挑选考核者并对考核者进行相关培训
    ④要排除一些外部因素对绩效评价的影响。
          第四节 绩效反馈面谈
    绩效面谈的目的一般有：（简答题）
    1、让员工了解上个考核周期中的考核结果，作为改进其今后工作的依据
    2、给下属提供一个良好的沟通机会，了解下属工作的实际情况和困难，并让员工确信企业可以给予他们所需要的帮助
    3、共同讨论下属未来的发展规划和目标，确定企业、主管、员工个人的绩效改进行动计划。
    一、绩效面谈的主要类型：
    1、以制定开发计划为目的的绩效面谈 在这种面谈中，被考核者的工作绩效是令人满意的，并且即将被提升。
    2、以维持现有绩效为目的的绩效面谈 这种面谈的对象是那些虽然工作绩效尚令人满意，但却暂时不能得到提升的员工。
    3、以绩效改善计划为目的的绩效面谈 当员工的工作绩效不令人满意，但有改善的可能时，进行绩效面谈的目的就是制定一个行动绩效来改善当前的这种令人失望的绩效状况。
    二、面谈准备
    面谈准备包括：1、管理人员的心理准备和资料准备 2、让员工做好准备 3、选择面谈时间和地点
    三、进行绩效面谈（如何进行绩效面谈）
    1、营造良好的面谈氛围 2、说明面谈的目的 3、告知考核的结果 4、请下属自述原因，主管说取意见
    5、制定绩效改进计划 6、结束面谈 7、整理面谈记录，向上级主管报告。
    四、注意事项（主持面谈的管理人员在面谈中注意）
    1、真城，建立和维护信任关系 2、谈话要直接而具体 3、双向沟通，多问少讲 4、提出建设性意见。
    第五节 绩效管理效果评估
    衡量一个绩效管理系统是否有效到少可以从四个方面考虑：
    1、信度 是绩效考核系统一致性程度，即考核结果反映绩效状况的准许确性程度。信度要求主要体现在再测信度和评估者信度上。
    2、效度 是衡量系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度，即是否能侧量出自已所要测量的工作绩效的所有方面。这一效度常常被称为内容效度。
    3、可接受度 反映组织员工（包括考核者和被考核者）对绩效考核系统的认可程度和按受度。
    4、完备性 指绩效管理系统用于不同考核目的的信息能力。
  第七章 薪酬管理
    一、什么是薪酬
    薪酬是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报。这些贡献包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造。
    二、薪酬的作用：（吸纳、维系、激励优秀员工是现代薪酬制度设计的战略目标）（简答题）
    1、补偿劳动消耗 这是从经济学角度出发得到的薪酬的最本质的本功能
    2、吸引和留住人才 3、保持员工良好的工作情绪4、合理配置人力资本
三、薪酬管理的原则：
    1、公平性原则薪酬需实现外部、内部和员工公平。
    外部公平是指同一行业或同一地区或同等规模的不同组织中类似职位的薪酬水平基本相同。
    内部公平是指同一组织不同职位所获得薪酬与职位贡献成正比。
    员工公平是指同一组织中相同职位的人所获得薪酬可比。
    2、竞争性原则3、激励性原则4、从实际出发的原则
    四、薪酬的组成部分包括：（一般包括基本工资、绩效工资、激励工资、福利四个组成部分）
    1、基本工资是指报酬中相对不变的那部分。
    2、绩效工资是报酬中的变动部分，它是随员工工作绩效的变化而变化，是基本工资之外的增加部分，反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差异。
    3、激励工资是与员工将来业绩挂钩的部分，它在实际业绩达到间就已经确定，通过支付工资达到影响员工将来行为的作用。对于超额完成工作部分设立的悬赏。
    4、福利是一种固定的劳动在本，又叫做间接薪酬。包括国家法定福利和组织自愿福利两部分。
    五、薪酬体系的影响因素（影响一个组织薪酬体系设计的因素分为：1、战略 2、职位 3、素质 4、绩效 5、市场）
    战格直接决定薪酬支付的总体水平、结构和方式。
    1、战略（包括组织发展阶段与薪酬体系、组织战略与薪酬战略选择）
    ①组织发展阶段分为用薪酬特点：
    1）创业阶段 （基本工资和福利所占的比重要小，而绩效工资所占的比重大，因此激励工资部分所占比重往往也很大）
    2）快速成长阶段（这一时间对于薪酬的内外部竞争力都有较高的要求）
    3）成熟阶段 （这些组织提供较有竞争力的基本工资、激励工资和福利。）
    4）衰退阶段 （组织为了加强成本控制，应在较低的基本工资之上，将奖金发放与成本控制相结合，从而获利，转移阵地） ②组织薪酬有三种选择：1）市场领先 2）市场滞后 3）市场匹配
    2、职位 常见的一种根据职位状况确定薪酬水平的做法是以职位评价为基础的薪酬确定法。职位主要影响薪酬中的基本工资部分的设计。
    3、资质 资质的构成包括：①知识（知）②能力（能）③态度（愿）
    4、绩效
    5、市场
    首先，薪酬水平的高低取决于某一地区的劳动力市场供求状况；其次，由于对劳动力的需求是对产品需求的一种派生需求，薪酬支付实际上是组织进行生产的成本支出，因此薪酬水平又不可避免地受到组织生产产品的市场价格的影响。
    6、薪酬调查的概念
    薪酬调查是某些权威机构通过抽样的办法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据。
    ★目前我国的薪酬调查机构有：①政府部门②管理咨询机构③媒体 ④学术研究机构
    第二节 薪酬体系设计（论述）（答七个标题）
    一、薪酬调查
    薪资调查的目的：（简答题）
    1）对类似组织中类似的职位报酬情况进行调整，然后根据市场价格直接确定工资。
    2）将数据用于基准职位，并根据每个职位在组织中的相对价值确定工资水平。
    3）为确定福利方案收集有关养老金、保险、休假等相关信息。
    二、确定每个职位的相对价值
    1、工作评价的方法和技术 （衡量工作价值的典型方法是工作评价）（单选）
    工作评价系统一般包括的内容：1）薪酬要素 2）根据这些薪酬要素对组织的重要性程度确定其权重分配方案
    ★常见的工作评价方法有：
    1）工作重要性排序法 是最早的系统，也是最简单的系统，其中最常用的排序是让评估者根据工作重要性的顺序，分别做成标明各种工作义务和责任的卡
    2）工作分类法 组织就可以根据不同的工作类别而不是具体的工作确定薪酬水平
    3）要素计点法是一个定量的工作评价过程，通过计算与一项工作有关的各要素总分值来确定该工作的相对价值。
    要素计点法是现阶段通常使用的工作评价方法，这是因为：（选择）
    ①要素计点法通用性好 ②要素计点法比较客观 ③要素计点法的稳定性较强
    4）要素比较法它与要素 计点法的不同之处在天，被评价的工作的薪酬要素是与组织中作为评价标准的关键工作的薪酬要素进行比较。
三、将类似职位归入同—工资等级
四、确定每—工资级别表示的工资水平——工资曲线
    工作曲线：反映每个点集中各职位的当前工资率同各职位的点值或序列等级之间的关系，是工作评价点值与工资之间关系的线性表达，即：将工资与工作评价的点数直接挂钩。
五、确定薪酬浮动幅度
    这一步就是确定出处于同一薪酬先进经验的不同员工的薪酬可能的浮动范围。

六、设计等级重叠
    重叠是指一个薪酬先进经验的最低工资水平比现之相邻的低一级薪酬等级的最高工资水平要低的情况。
    设计等级重叠的做法使低等级的员工由于业绩或资历的优越而获得与更高等级的员工同样的薪酬水平，从而实现与划定薪酬浮动幅度相类似的激励作用。
            第三节 薪酬模式
    ★常见的薪酬模式有：
    一、职位工资制 目前从世界范围来看，使用最多的是职位工资制（单选）

    此种薪酬模式，主要依据职位在组织内部的相对价值为员工付酬。
    优点：1、同岗同酬，内部公平性比较强。2、职位晋升，薪级也是晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。
    缺点：1、如员工长期得不到晋升，将影响其工作积极性。2、缺乏竞争性、灵活性、不利于保留和吸引人才。
    二、技能工资制 这种模式将人的资质作为确定工资等级结构的主要依据（单选）
    这种薪酬模式，适合于知识型、技能型员工组织（单选）
    三、绩效工资制在确定薪酬时，主要依据绩效结果。
    绩效工资制同样存在问题：（简答题）
    1、对员工而言，绩效工资制存在着风险，收入不稳定。
    2、绩效与能力和态度并不完全相等。
    3、绩效产生的原因是多方面的，有时与个人关系并不那么直接，市场、环境、组织系统、工具设备、同事合作等都是影响绩效的重要因素
    4、很多常规工作、基础工作并不直接与绩效相联系，很难用绩效衡量。
    5、导致机会机会主义和实用主义，追求短期的绩效，不利于组织的长远发展。
    四、计时工资制 是根据员工的工作时间付给报酬的工资制度。
    五、计件工资制
    计件工资制是把员工的报酬同其产量（件数）直接挂钩，以劳动定额为标准，预先规定计件单价来计算劳动报酬的工资制度。
    计件工资制通常也是针对操作性工人而使用，另外营销人员根据销售额获得的工资也是计件工资的一种形式。
    1、计件工资的优点和特点：（简答题）
    ①将劳动报酬与劳动成果最直接的联系在一起。
    ②计件工资的计算与分配的实现都有详细、明确的规定，在工资分配上有很高透明度。
    ③工资收入直接取决于员工在单位时间内的合格产品数量，因此可以刺激劳动者从物质利益上关心自己的劳动成果，努力提高劳动技能，提高生产率。
    2、计件工资制的缺点：
    ①劳动者很多劳动成果无法很直接体现在产品或销售额上。
    ②员工往往追求产量而忽视质量的精益求精、品种、消耗、利润等指标。
    ③在单位处于盈亏分界点或利润为负值时，产品越多亏损越大，计件工资难以为继。
    ④容易出现对所干工作的技术复杂、熟练、精确及繁重等不同方面的要求，造成老员工和经验丰富者积极性降低。
    ⑤由于单位经济效益下降，造成计件单价下降，将直接影响工人生产积极性，甚至使生产陷入恶性循环。
    整体薪酬激励计划主要有两种方式：1、以节约成本为基础 ；2、以分享利润为基础
    一、斯坎伦计划
    1、这是组织对员工在成本降低方面做出贡献进行奖励的激励计划，它是由约瑟夫斯坎伦在1937年提出的。
    2、斯坎伦计划更乐于将员工看成是合伙人而不仅仅是完成组织交付任务的劳动工具。
    3、斯坎伦计划是通过劳动成本的节约情况对员工进行奖励的，当劳动成本占该成本所产生的销售额的比率低于某一特定的标准时，组织和员工就可以共同分享节约所得。
    4、斯坎伦计划的四项最基本的原则：1）一致性 2）能力 3）参与制 4）公平性
    5、所以该奖励计划适用于组织规模较小而产品线及成本较为稳定的组织。
    二、拉克计划 它的假设是：工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。
    拉克计划主张研究组织过支几年的记录，以其中工资总额占生产价值（净产值）的比例为标准比例，以确定奖金的数目。

    三、收益分享计划

    1、鼓励员工共同努力以达到组织的生产率目标，同时在员工和组织之间分享成本削减带来的额外收益。
    2、斯坎伦计划是收益分享计划的早期形式。
    3、收益分享计划与利润分享计划的相同：收益分享计划也鼓励员工在以个人绩效为导向的报酬计划下，去追求更大范围的目标，但是，收益分享计划更多的是像个人奖励计划那样对员工进行激励。
    四、利润分享计划
    1、根据这个计划，如果组织利润超过某个最低水平，员工们就可以获得奖金。奖金数量是超额利润的某个百分比。
    2、在实施利润分享计划时，组织面考虑三方面的问题：①员工分享利润的比例 ②分配方式③支付形式 （多选）
    3、一般组织在制定利润分享计划时就会明确一个具体的利润分配总额，员工可以分享利润的5%~50%不等的数额。
    4、利润分享计划可以采用现金现付制或递延制或二者相结合的方式。（多选）
    5、在某些国家，员工离开组织时若尚未退休，则这笔奖金不会发给员工，这对员工的跳槽形成了约束。
    6、收益分享计划和利润分享计划的区别在于：（简答题）
    利润分享计划是按照组织收入制定的某一公式来分配报酬；使用某一群体或工厂的绩效衡量因素。
    收益分享计划是根据组织利润制定的某一共识来分配报酬，可以用现金支付，也可用股权代替现金；使用组织层面上的绩效衡量因素。
五、员工持股计划
    1、员工持股计划与风险资本被认为是带动硅谷高速成长的两部发动机。
    2、员工持股计划是向员工提供组织股票所有权的计划。选择这种计划的组织一般是上市组织，也包括内部发行股票的组织，这是目前在激励员工方面应用最普遍的员工所有权形式，是一种新型的财产组织形式。
    3、在国内，由于长期以来并没有明确的法律法规对员工持股的管理和动作进行指导和规范，国内组织的员工持股计划还停留在摸索和尝试阶段，并没有一种普遍适用的形式。
    4、员工持股计划的目的：（简答题）
    ①让员工分担组织的风险②让员工分享组织的成功③奖励为组织持续贡献的员工，让其不断地为股东创造更多的价值
    ④不断吸纳人才、留住人才、合理使用人才，提升组织核心竞争力。
    5、员工持股的激励力度大于其他报酬形式的原因有：①其回报的长期性 ②其回报的不确定性 ③有足够大的倾斜度
六、股票期权计划
    股票期权是指明组织的所有者在组织经营者的经营业绩达到一定的要求时，对其在一定时期内可购得或奖励适当数量组织股份的一种长期奖励方式。可以分为非激励型股票期和激励型股票期权两种。
    员工持股计划与股票期权的对比，员工持股计划面向组织全体员工；股票期权所激励的只是组织的少数高层经营者。
七、其他
    其它的计划：1、风险工资计划 2、平衡记分卡
第八章 员工培训
    第一节 员工培训概述
    一、培训的概念
    培训是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程，是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练。企业将培训用于实现两个新的目的。
    首先，向员工传授更为广泛的技能，包括解决问题的技能、沟通的技能以及团队建设的技能等。
    其次，更多的企业利用培训来增强组织的吸引力，强化员工的献身精神。
    二、培训的内容和种类
    1、培训的内容有：主要有两个方面即职业技能和职业品质。
    ①职业技能主要包括基本知识技能和专业知识技能。企业应把培训的重点放在专业知识和技能上。
    ②职业品质主要包括职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯等，这些必须和本企业的文化相符合。
    ③培训内容的针对性：
    1）上层管理者的职者是对整个企业管理全面负责。
    2）基层管理人员在企业中处于桥梁位置，要首重培养他们管理技能和有效工作的方法。
    3）各类专业人员有自己的业务活动范围，培训中要注意更新他们的知识、提高技能，还要培训他们的大局观。
    4）一般员工应根据工作说明书和规范要求，培训他们的操作技能。
    2、培训类型：员工培训可分为岗前培训、在岗培训、员工业余自学四种类型。
    1）岗前培训 是以企业新录用的员工为对象的集中培训。
    岗前培训要为员工提供的信息有两个方面：①由人力资源部门提供的信息②由新员工所在部门提供的信息。
    2）在岗培训 是员工在不脱离工作岗位的情况下，由部门经理、业务主管或其他经验丰富、技术过硬的员工在日常工作过程中对员工进行的定期或不定期的业务传授和指导。
    为使在岗培训的效果更为显著，可按下列步骤：①解释工作程序②给员工演示整个过程③演示结束后，要鼓励员工提问④让员工自己动手做⑤继续观察员工的工作，并提出反馈意见，直到培训者和受训者双方都对操作过程感到满意为止。
    在岗培训是将学习和应用直接结合起来的一种培训形式。受训者能够迅速得到工作绩效的反馈，学习效果好。
    在岗培训有时候会打乱正常的工作流程。而工作流程又往往限制了在岗培训。
    3）离岗培训 是员工离开实际工作岗位去学习所在岗位的工作技能，其中，外派培训是离岗培训的重要形式之一。
    4）员工业余自学
    三、学习理论在培训中的运用
    有关学习的理论分为：1、经典条件反射理论2操作条件反射理论3、社会学习理论
    1、经典条件反射理论是俄国生物学家伊万？巴甫洛夫进行的，他的研究主要是教会狗听到铃声后做出分泌唾液的反应。
    2操作条件反射理论它认为行为是其结果的函数。哈佛大学心理学家斯金纳是这一理论的创始人。斯金纳认为行为并不是由反射或先天决定的，会增加这种行为的频率。如果人们的行为得到了积极的强化，则最有可能重复这种令人满足的行为。如果奖励紧跟在恰当的反应之后，会最为有效。
    3、社会学习理论个体不仅是通过直接经验进行学习，还通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习。社会学习理论是操作性条件反射的扩展。榜样影响是社会学习理论的核心，榜样对个体的影响包括的过程：①注意过程。②保持过程。③动力复制过程。④强化过程。
    从学习理论的讨论中获得的启发：1）实践的机会，亲身实践是掌握所学知识和技能的重要环节。
    2）榜样的示范，榜样的行为被认为是理想和恰当的行为模式。3）及时的反馈和强化，反馈对于提高培训效果是非常重要的。
    第二节 培训程序
    一般来说，员工培训的基本程序是：第一，培训需求分析，确定企业绩效方面的偏差是否可能过培训得以矫正。第二，制定培训计划。第三，设计培训课程。第四，培训效果评估。
    一、培训需求分析
    下面是培训需求分析的几种方法：
    1、任务分析 是以确定工作中需要哪些知识和技能，主要适用于决定新员工需要哪些培训。由于工作说明书记载着各岗位的职责和工作所需的资格条件，因此，它可以作为决定培训需求的起始依据。
    2、绩效分析 主要适用于决定现职员工的培训需求。所谓绩效分析是考察员工目前的实际绩效与理想的目标绩效间是否存在偏差，然后决定是否可通过培训来纠正偏差。
    绩效分析包括的步骤有：①绩效评估，以确认绩效偏差存在。②成本分析。③绩效偏差的原因分析。④开始解决“不能做”的问题。

    3、前瞻性培训需求分析 可能会由于工作调动、职位的晋升或适应工作内容的变化等原因需要进行培训。
    除上述方法外，决定培训需求的方法还有：主管的培训建议报告、人事记录、问卷调查、成就测验等。
    二、培训计划制定的内容
    1、培训对象 ①人员数量。②人员分类③经过培训能大幅度提高工作绩效的人参加培训。
    培训对象是培训活动的主要成本因素，必须认真选择、精确计算。
    2、培训目标 目标应包括的要素有：1、操作。2、标准。
    3、培训时间
    4、培训实施机构
    5、培训方法、课程和教材
    6、培训设施
三、培训课程设计
1、        培训课设计程序
2、        现代培训课程设计的基本程序是：在需求调查与分析的基础上，明确课程的具体目标，根据目标的要求，安排课程内容，确定教学模式，组织课程实施者，准备培训教材，选择课程策略，制定课程评价标准，分配时间，安排场地。
2、培训课设计的九要素
①课程目标 ②课程内容③教材 ④课程实施模式 ⑤培训策略 ⑥课程评价 ⑦组织形式 ⑧时间⑨空间，指培训场地。
3、培训课设计注意事项
①        训课程的效益和回报
最有效的培训课程应始终把受成资本的一种形式来看待，把培训作为使这种资本保值和增值的一个环节。
②培训对象的特点
③培训课程的岗位相关性
④最新科学技术手段的发挥
培训效果是在培训过程中受训者所获得的知识、技能应用于工作的程度。只有当培训的效果得到评估后，整个培训过程才算结束。
四、培训效果评估
对培训的效果可通过几个指标进行评估：
1、反应，即测定受训者对培训项目的反应，
2、学习，即测试受训者对所学的原理、技能、态度的理解和掌握程度。这项指标可用培训后的考试实际操作测试来考察。
3、行为，即测定受训者经过培训后在实际岗位工作中行为的改变，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。
这是考察培训效果的最重要的指标。
4、成果，即测定培训对企业经营成果有何种具体而直接的贡献。这可用统计方法、成本效益分析法来测量。
美国人力资源管理专家洛丝特对评估培训效果提供了一些简单而适用的建议
           第三节 培训的方法
有效的培训方法是保证培训效果的重要手段。
常用的培训方法：讲授法、案例分析法、角色扮演法、研讨法。
一、讲授法
讲授法，最普遍、最常见的方法。讲授法包括讲解法、讲述法和演讲法。
二、案例分析法
案例分析法是本世纪初哈佛大学首创的一种都学和培训方法。是把实际中的真实情景加以典型化处理，编写成供学员思考和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学员分析问题和解决问题能力的一种方法。
这种方式生动具体、直观易学，能够集思广益并实现教学相长，很受学员和教师欢迎，容易收到良好的效果。但这种方法较为费时费力，对教师和学员的要求也比较高。
三、角色扮演法
角色扮演法是为受训者提供一种真实的情景，要求一些学员扮演某些特定的角色并出场表演。
四、研究法
研讨法，是一种先由教师综合介绍一些基本概念与原理，然后围绕某一专题进行讨论的培训方式。这是一种仅次于讲授法而广泛使用的方法，在培训中起着重要　1.人力资源：人力资源是指在劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质。包括知识、经验、品性与态度等的身心素质。
2.人力资源管理：是从经济学的角度来指导和进行的人事管理活动，即是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用、满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。
3.人力资本：指通过资本投资形成的，凝结于劳动者身上的知识、技能、品性和健康等。它具有收益的长期性，不可预测性、存在的无形性以及与拥有者不可分离性等特点。
4.激励：把以人为本，充分考虑人性发展的要求，尽最大可能去调动和发挥人们的积极性、主动性与创造性，从而极大地提高生产效率的管理方法。
5.人性：即人的本性。对人性，不同的学者有不同的观点，在西方管理学里，对人性的认识中有经济人、社会人、自我实现人和复杂人四种理论假设。
6.人力资源成本：是一个企业为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费的总和。
7.人力资源保障成本：是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，它包括劳动事故保障，健康保障，退休养老保障，失业保障等。
8.工作评价：工作评价又称职务评价，是依工作分析的结果，按照一定的标准，对职务的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评估的活动。
9.因素评分法：因素评分法也称要素评估法，是首先从所有待评价的工作中确定几个主要因素，每个因素按标准评出一个相应的分数，然后根据待评工作总分确定相应的等级。
10.心理测验：心理测验实质是对行为样组的客观的标准化的测量。它包括：对行为样本的、行为样组不一定是真实的、标准化的、力求客观化的测量。
11.定额：是指在一定的生产、技术、组织条件下，采用科学的方法和具体的计量形式，对生产过程中劳动者的劳动消耗量所规定的限额。常见的有时间定额、产量定额、看管定额、人员定额、服务定额、工作定额等。
12.招聘：是“招募”与聘用的总称，指为企业、事业组织的空缺职位寻找合适的人选。
13.甄选：俗称选拔，指采取科学的人员测评方法选择具有资格的人来填补职务空缺的过程。
14.培训：是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必须的相关知识、技能、价值观、行为规范的过程。
15.学习：是指由于经验而发生的相对持久的行为改变，它包括：（1）学习包含着变化；（2）变化是持久性的；（3）关注的是行为改变；（4）必须包含某种类型的经验。
16.员工考评：员工考评是指考评者在一定的目标的与思想指导下，运用科学的技术方法，依据一定的考评标准，对员工及其相关工作进行事实评判或量值与价值评判的过程。
17.评价性考评：又称总结性考评，是一种全面考核评定员工对象的考评类型。其内容较全面，时间常在期末，标准常是职责要求或计划内容，属于效标参照性考评。
18.考评指标： 包括考评要素、考评标志和考评标准度。
19.考评的效度：效度是指考评结果与待考评的真正工作绩效间的相关程度。
20.薪酬制度：也常称工资制度。是指与工资决定和工资分配相关的一系列原则、标准和方法。
21.薪酬管理：指组织者对员工的薪酬形式、薪酬结构、新酬水平、新酬等级、新酬标准等内容进行制度或调整，主要包括新酬的目标设定、政策选择、计划制定和结构调整四个方面。
22.同工同酬原则：要求对从事相同工作员工支付同样的报酬，这是处理不同岗位之间的工资关系的基本原则。不能因年龄、性别、种族等的不同。
23.岗位工资制：是按不同岗位或职务的特点确定工资标准，并根据员工完成岗位职责情况支付报酬的工作制度。有“对岗不对人”和“一岗一薪”两个原则。
24.社会保障制度：是指导社会成员遇到因年老、疾病、失业、生育、死亡、灾害等原因而使生活困难时，从国家、社会获得一定的经济帮助的社会制度。
25.养老保险：是国家和社会根据一定的法律和法规，为解决员工在达到国家义务的劳动年龄界限，或因年老丧失劳动能力退出劳动岗位后的基本生活而建立一种社会保险制度。
26.工伤保险：指员工因在生产经营活动中所发生的或在规定的某些特殊情况下，遭受意外伤害，职业病以及因这两种情况造成死亡，在员工暂时或永久丧失劳动能力时，员工或家属能够从国家、社会得到必要的补偿，补偿可以是现金体现。
27.失业保险：是为了保障失业人员
在失业期间的基本生活，并促进基再就业，它是社会体系的重要组成部分。
28.劳动合同： 就是员工与组织确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议，是组织和员工之间确立劳动关系的法律凭证。
29.职业生涯：是一个动态过程，指一个人在职业岗位上所度过的，与工作活动相关的连续经历，不包括职业上的成功与失败。
30.人性化设计：就是在计算设计是优化的，在界面上是人所熟悉的，流程上与实际一致的，充分体现了人本主义的思想，就是“人所想即得、所见即思”。
31.人力资源管理系统：是以计算系统数据平台为核心，将人工方式下的零乱数据组织成统一的数据平台。1.人力资源与人力资本的区别是什么？
　　人力资源与人力资本存在以下四点区别：
　　⑴两者所关注的焦点不同。人力资本关注的是收益问题，人力资源关注的是价值问题。
　　⑵两者概念的范围不同。人力资源包括自然性人力资源；人力资本是指所有投入的物质资本。
　　⑶两者的性质不同。
　　⑷两者研究的角度不同。
　　2.比较人事管理与人力资源管理有何不同？
　　人力资源管理与人事管理的区别，主要表现在思想观念上而不是实际内容上。
　　人力资源管理：⑴以人为中心；⑵视人为资源；⑶人力资源部为中上层，属决策与战略系统部门；⑷是效益性部门；⑸动态的，着重于对人的能力开发与提高；⑹主动型、超前型的开拓；⑺因人择事，不同于因人设事；⑻用人看重潜能；⑼钱不能满足与交换人的价值需要；⑽看作重要的专业性工作。
　　人事管理：⑴以事为中心；⑵视人为物，视人为成本；⑶人事部为低层次，属操作与行政系统；⑷消费性部门；⑸静止的，着重于对既有人力的维护；⑹被动型、滞后型反应；⑺因事选人；⑻用人看重经验；⑼钱可满足交换人的价值需要；⑽看作重要的党政工作。：U n$m！}&Q）{4W
　　3.人力资源管理的功用是什么？
　　人力资源管理功用表现为：
　　（1）政治功能
　　（2）经济功能
　　（3）社会稳定功能
　　（4）人力资源的配置与促进等功用。
　　4.创造一个良好的人力资源管理环境的主要途径是什么？
　　创造一个良好的人力资源环境是提高工作效率的必须前提，主要途径有：
　　（1）合理的照明    （2）巧用颜色    （3）消除噪音
　　（4）风景化办公室  （5）适宜的温度
　　（6）和谐的组织内部公众关系
　　5.怎样培育和发挥团队精神？
　　建成一个有战斗力的团队，主要注意：
　　（1）明确合理的经营目标      （2）增强领导者自身的影响力
　　（3）建立系统科学的管理制度  （4）良好的沟通和协调
　（5）强化激励，形成利益共同体 （6）引导全体员参与管理
　　6.解释霍桑试验及其结论。
　　1924年4月，美国科学家梅奥应邀到芝加哥电器公司进行研究。寻找影响工作效率的主要因素，在霍桑工厂工人中，作了较为典型的照明实验与福利实验，简称霍桑实验。
　　霍桑试验结果表明：
　　⑴在影响员工工作效率、效果的众多因素中，人的因素最重要；
　　⑵时间、照明等工作条件和福利改善等因素，对生产效率与效果的影响只是暂时的、轻微的，而人的精神作用是永久与强大的。
　　7.简述人本管理的理论模式。
　　人本管理理论模式的创立，涉及复杂的跨学科知识，这就要求我们必须对变化中的人本管理的基本要素做出合乎客观实际的分析判断，从而确立适应时代变化和组织发展的人本管理学说。
　　人本管理的理论模式是：
　　⑴客体目标协调；⑵激励；⑶权变领导；⑷管理和控制；⑸塑造环境；⑹文化整合；⑺生活质量管理法；⑻完成社会角色。
　　8.人力资源战略规划：是将组织的经营战略和目标转化为人力需求，以组织整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。它是一个系统，要结合组织与个人情况，以取得最大功效。
　　9.工作分析的基本方法是什么？
　　工作分析的基本方法有：观察分析法、工作者自我记录分析法、主管人员分析法、访谈分析法、记实分析法、问卷调查分析等。任务分析指工作分析者借助一定的手段与方法，对整个岗位的各种工作任务进行分析分解，寻找出构成整个岗位工作的种要素及其关系。
　　基本方法有：决策法、流程图、语句描述、时间序列形式和任务清单。
　　10.工作分析中综合分类法的操作步骤是什么？
　　有以下几种步骤：（1）分析每种工作能参照因素，并在此基础上把每项工作的参照因素归为几个统一的类别——分类因素。（2）针对所有分析因素进行综合评估；（3）确定职级，凡是工作性质、难易程度、责任轻重与资格条件相似的，则为同一职级。3E0E“i8H/n E；C
　　11.定员常用的方法是什么？
　　定员常有的方法有：
　　（1）效率定员计算法        （2）设备定员计算法
　　（3）岗位定员计算法
　　（4）比例定员计算法
　　（5）职责定员法
　　12.培训的基本内容有哪些？为什么要在这些方面对员工进行培训？。W2U2}‘t+E-x8/l8r*V；F
　　培训内容有两个方面，即职业技能，包括基本知识技能和专业知识技能，职业品质，主要包括职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯等。
　　13.员工甄选的程序是什么？
　　员工甄选的程序有：
　（1）应聘接待；（2）事前交谈和兴趣识别；（3）填写申请；（4）素质测评；  （5）复查面视试；（6）背景考察；（7）体格检查。
　　14.简述有哪些常用的培训方法？
　　常用的培训方法有：（1）讲授法；（2）角色扮演法；（3）案例分析法；（4）研讨法。
　　15.员工招聘的途径包括什么？
　　（1）人才交流中心；（2）招聘洽谈会；（3）传统媒体 ；（4）网上招聘；（5）校园招聘；（6）员工招聘；（7）人才猎取。
　　16.考评标志的形式有哪些？
　　有以下4种：（1）对象表征选择；（2）关键点特征选择；（3）区分点特征选择；（4）相关特征选择。
　　17.考评指标设计的过程与步骤是什么？
　　有6个方面：（1）内容设计；（2）归类合并筛选；（3）量化 ；（4）试用；（5）检验 ；（6）修改。
　　18.考评标度的形式有哪些？
　　有：量词式、等级式、数量式、符号式、数轴式、图素式、定义式。
　　19.考评指标设计的原则是什么？
　　员工考评指标的设计，是一项非常关键而重要的工作，它的质量好坏将影响到整个的员工考评质量，因此我们应掌握一些指标设计的基本原则。（1）与考评对象同质；（2）可考性原则；（3）普通性原则；（4）独立性原则；（5）完备性原则；（6）结构性原则。
　　20.结合实际说说薪酬制度设计的方法？
　　有：（1）工作评价法；（2）工资结构线法；（3）工作分级法。
　　21.工作评价有哪些主要方法？
　　工作评价的主要方法有经验排序法、因素综合分类法、因素比较法和因素评分法。经验排序法是评价人员依据个体的经验判断，把所有待评价的职务（工作）依序排列，由此确定每种职务的价值。具体形式有：卡片排列法与成对比较法。因素综合分类法是经验排序法的进一步发展，是将分析比较的标准具体细化到每个参照因素，根据每项工作在所有参照因素上的比较结果，综合评定每项工作的职等。因素比较法可以看作是因素综合分类法的进一步发展。它的基本做法是，先选择若干标准职位，比较确定若干共有的基本评价因素，然后将其他职位拿来与之比较，确定其价值与等缉。因素评分法是首先从所有待评价的工作中确定几个主要因素，每个因素按标准评出一个相应的分数，然后根据待评工作总分确定相应的等级。
　　22.简述薪酬有哪些基本功能？
　　薪酬主要具有以下三个功能。
　　（1）补偿功能：员工在劳动过程中要消耗体力和脑力，如果不对之进行相应的补偿，劳动能力就得不到恢复，员工就无法继续进行劳动。
　　（2）激励功能：现代激励理论认为，人有五种基本需求，即生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现的需求。
　　（3）调节功能：薪酬的差异可以促进人力资源的合理流动和配置，在组织内部，不同部门、不同岗位之间由于工作不同，客观存在着劳动强度、工作条件上的差别。
　　23.员工考评的组织与实施内容有哪些？
　　主要包括实施程序、考评者选择、考评时间、考评质量和面谈技巧等。
　　24.工伤保险的待遇主要有哪些？
　　（1）医疗待遇；（2）医疗期间的生活待遇；（3）因工致残待遇；（4）职业康复待遇；（5）因工死亡待遇。
　　25.简述医疗保险制度改革的主要任务？
　　答：医疗保险制度改革的主要任务是将原来的公费、劳保医疗制度实行统一管理，在全国范围内建立城镇员基本医疗保险制度，即适应社会主义市场经济体制，根据财政、企业和个人承受能力，建立保障人员基本医疗保险制度。

　　26.我国社会保障制度体系建设应坚持的原则是什么？

　　原则主要有七个方面：

　　（1） 社会保险水平应与我国社会生产力发展水平相适应

　　（2） 公平与效率相结合

　　（3） 权利与义务相对应

　　（4） 社会保险制度要覆盖城镇所有从业人员

　　（5） 政事分开

　　（6） 管理服务社会化
　　（7） 管理法制化
　　27.劳动合同的主要内容以及解决劳动争议的途径和方法。
　　解决劳动争议的途径和方法如下：
　　（1）通过劳动争议委员会进行调解。劳动法规定，在组织内部可以设立劳动争议调解委员会。它由员工代表、组织代表和工会代表三方组成。劳动争议调解委员会所进行的调解活动是群众自我管理、自我教育的活动，具有群众性和非诉讼性的特点。劳动争议调解委员会调解劳动争议有申请、受理、调查、调解、制作调解协议书等步骤。
　　（2）通过劳动争议仲裁委员会进行裁决。劳动争议仲裁委员会由劳动行政主管部门的、同级工会和组织三方代表组成，劳动争议仲裁委员会主任由劳动行政主管部门的负责人担任。劳动争议仲裁时应遵循如下原则：调解原 则，及时、迅速原则，一次裁决原则等。一般来说，劳动争议仲裁的步骤有：受理案件阶段、调查取证阶段、调解阶段、裁决阶段、执行阶段。
　　（3）通过人民法院处理劳动争议。
　　28.就业指导工作的主要内容。
　　所谓就业指导，就是由专门的就业指导机构帮助择业者确定职业方向、选择职业、准备就业、并谋求职业发展的咨询指导过程。就业指导作为一项重要的社会话动，最早出现在欧美国家，它是西方国家经济发展、职业分化、技术进步而产生一系列社会矛盾后，社会为解决就业问题而做出努力的产物。
　　第一，职业素质分析。
　　第二，职业信息服务。职业信息服务的内容十分广泛，主要有：（1）传播职业知识。（2）反映市场供求。员工与职业岗位的结合，最终取决于就业市场的供求关系。
　　第三，职业咨询。
　　29.劳动关系的主要内容和法律特征。
　　劳动关系主要包括一切劳动者在社会劳动时形成的所有劳动方面的关系。从人力资源开发角度谈论的仅指员工与所在组织之间在劳动过程中发生的关系，是员工与企业之间基于有偿劳动所形成的权利义务关系。这种关系具有相对稳定性并受法律的保护。

　　30.人力资源管理系统设计的技术要求是什么？

　　答：人力资源管理系统设计的技术要求是：

　　（1）跨平台运动关支持多种数据库

　　（2）系统高度集成，结构要求模块化

　　（3）高可靠性和安全性

　　（4）面向个性设计

　　（5）智能化的动态信息处理功能（识别、优化、分析）

　　（6）具备可扩展的业务框架