物流案例与实践复习简写本

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一.SWOT模式和五力模型：
# X4 y* P$ v# B" O8 |. JA.SWOT模式中:
外在的因素有外部的机会(O)和外部的威胁(T)
7 h# }4 n% {2 A" r1 m$ s: w8 f" D3 d内在的因素有企业的优势(S)和企业的劣势(W)
9 K; A# b* I' J1 G由此构成的SWOT模式分析.

B.五力模型：
3 c5 p" [& f2 u/ m2 s2 Y# |                      潜在的进入者
                           ↓
             供应商→行业内的竞争者←购买者
) ^( t9 J) b) O* W. X1 ~$ J                           ↑
                         替代者
分析：
1.潜在的进入者会对企业形成威胁
/ m2 d1 b. h3 K7 L# L2.供应商和购买者的自身条件与企业之间的讨价还价的能力
3.替代者会因为其产品或服务的替代性，而将企业的客户抢走
4.行业内部的竞争，使企业要求自己有自身的优势来赢得市场和客户
; N7 y  ?- V7 b


2 g) c) h( N! \0 ^* N5 Y( o% ?二.总采购成本包括：
A.贸易上可利用的最佳采购价格
B.库存占有和内部管理的潜在成本
5 Z+ W! t; g2 A- T& t0 c8 QC.因质量问题和交货期所造成的损失成本
D.因付款提前所造成的利息损失
E.采购操作的维护成本
2 b- M5 Z! X! q+ y4 sF.供应商更换、搜寻、选择的成本
8 S$ h' ?! ~" K8 \. zG.处理废弃原材料的库存损失成本
$ O+ @& k* y$ M& Q" F
三.国际贸易价格术语：

* c# L% k- E$ [& iFOB      
CIF      
2 Q0 d; k# ~1 {& I4 [! uCFR

6 Q$ n8 [) `( B6 L  _+ k9 `  A
* ^- n4 b" Y: g$ F! K四.安全库存是为了什么而设置的：
8 d3 _! E+ f& y9 z" b安全库存是为了应付需求、生产周期或供应周期等可能发生的不测变化而设置的一定数量的库存。

! n7 O7 l7 f! W5 Y在以下情况下要保持较高的安全库存量，以尽力避免缺货：
8 A0 g1 R* P* T. K* x. G9 mA.缺货成本高或服务水平要求高
( x+ d" B- e7 a8 m; b) ^B.储存成本较低
C.需求量的波动较大
D.前置时间的波动较大
5 z6 f$ r- }% x
五.JIT的生产方式的基本思想理念包括：
A.不断改进
B.全面质量控制
/ F0 D  v- C% s% f$ p; _C.全员进行参与和降低库存

. h6 ^% }( w; Q+ F2 J0 b- LJIT的目标：
A.只在需要时才存在库存
' x) x4 k4 {4 l( O3 a& D' p6 U9 }6 pB.改进质量，实现零缺陷
C.通过减少准备时间，等侯时间和批量缩短交货时间
D.消除浪费
' H- R0 v4 L& X6 [/ m* K; W3 DE.以最小的成本完成任务

JIT基本构成要素：
A.消除浪费
B.全面质量
C.人员素质

六.入库流程：
8 q) ^( D5 G0 V4 k% ^% L. v9 fA.入库作业计划分析
B.入库准备
$ g0 Y4 G, W& {1 E4 FC.接运卸货
D.核查入库凭证
0 I$ X5 L) S& k; zE.初步检查验收
F.办理交接手续
6 z( S8 e+ i5 M4 y, y+ OG.货品检验
H.入库信息处理
' O- A+ w0 }. Y- P8 R: P8 MI.组织入库
# @+ \" o5 y+ f6 k5 H+ d
5 F% t! a% o. [; M% V七.出库流程：
A.订单审核
B.出库信息处理
C.拣货
; }( z- x/ k. H9 j1 z; I3 jD.发货检查
E.装车
" T1 S; k) W8 j4 I+ x9 iF.发货信息处理


八.盘点的目的、内容和方法及程序：
1 t3 Q8 F: ^! q% E1.盘点的目的：
5 A$ |; b, h* [: X) wA.确认实际库存数量
B.查清库房帐面损益
C.发现库房管理存在的问题

8 A1 Y8 X9 [: D' ?5 p  t1 U! `4 C2.盘点的内容：
5 O4 _: E) |! e7 p2 j( `/ @5 Z* eA.查数量
B.查质量
8 c" w0 W5 X9 a" [( X# t4 ^C.查保管条件
  A" I  P' j6 o/ r
6 G) f% S. Z4 O# R3.盘点的方法：
A.帐面盘点
B.现货盘点(实地盘点)：①期末盘点
+ i5 e+ h* z8 t! D3 c( |                      ②循环盘点
& W+ T& X! k- r: O% a# S
4.盘点的程序：
A.准备
8 W& s, j" M4 P9 B: H- fB.确定盘点的时间和方法
. x, O& V& F3 R/ t! z, yC.培训盘点人员
D.清理储存场地和库存资料
E.盘点作业
F.差异因素分析
G.盈亏处理

& P2 T) n9 C, Z9 t8 P/ u. y- A# q
九.VIM的定义、原则、形式、地点、实施：
1.VMI(供应商管理库存)是由供货商管理在用户处的库存或者代表用户持有库存，
7 ]& X/ d" P( p8 L! D2 X2 H当用户需要时就运送过去。

2.VMI的原则：
A.合作精神(合作性原则)
B.使双方成本最小(互惠原则)
C.框架协议(目标一致原则)
+ \6 E+ n0 e( b8 J- B% \' V% nD.连续改进原则

( ?. f0 t# |3 z- ?3.VMI的形式：
A.供货商定期为用户的仓库补充库存到一个预定水平
  ?1 d/ }' x( w, wB.是用户计算机系统的相关信息下载到供货商的计算机系统，通过电子数据
# c& A; }! x# [- M! i. m交换或互联网，分析特定库存物品以便作补充决策
C.供货商把它的一个职员派到用户处实际管理库存
+ g6 }# t: D' o) kD.合适的外包战略(联合管理方式)
1 B: _) Z( N1 A
4.库存的地点：
% D9 _2 V& G: B" y, ~% c9 bA.供货商自己的仓库里
B.专用的设施中
C.用户的仓库里
2 p& M* U/ _2 x- G2 y% v& h( i
5.VMI的实施：
9 w( H6 B+ h; q+ N' u; z3 EA.建立顾客情报信息系统
2 z' O, E5 ?/ G- }2 i) WB.建立销售网络管理系统
3 \. O9 a) d  U6 X2 j3 yC.建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议
6 c6 V& a$ x" j- c) M% |D.组织机构的变革
9 ]9 ?+ N* h& q3 {, ]7 q7 o
( L+ ^$ b7 \$ l4 R" p# I

十.供应商选择的步骤：
A.搜集信息
B.筛选供应商
C.考察供应商
D.评估供应商
- h( a3 a6 p2 }& U8 l: GE.供应商认证
F.评估:质量、交货期、服务、价格、投诉

& M: `- n. g) @5 j十一.关于企业自营物流和第三方物流：
. I9 i5 T# R* T2 H1.企业自营物流主要是指企业(供应方或销售方)在其供应链系统内采用自有物流设施和力量的物流。
包括第一方物流(即企业到客户)和第二方物流(由供应商到企业)两个方面。

! A/ L. O1 O+ z" }  ^  A1 I2.第三方物流的划分和优势、正负面效应：
第三方物流有资产型、管理型和优化型(综合型)
. H/ _+ e8 d; w0 w! r. b) s+ n
第三方物流优势有：
: v# c. E$ Y/ @, G0 q/ A: mA.信息优势
B.专业优势
C.规模优势
( i& u& x2 ~) W" Z# t9 y  u* @D.服务优势
+ v2 S3 h/ l9 S
采用第三方物流的正面效应：
) G% t' `) ]. s, u3 G4 {) Z; s8 s6 FA.集中精力发展核心业务
B.减少投资、降低风险
C.节省费用、降低成本
D.减少库存
2 ~. _0 L1 @) V6 }& |5 [7 eE.提高物流水平
F.提升企业形象

) w& D# N" H+ U4 |! S采用第三方物流的负面效应：
+ h5 J9 q- z2 A& m8 ^1 nA.对物流的控制能力降低
B.客户关系管理的风险：①企业一客户之间的关系被削弱
5 p4 p3 h+ \2 Z! ^% O                      ②客户信息有被泄露的风险
. ~8 P2 ]$ w7 r' x4 I0 @C.公司战略机密泄露的风险
( {+ r) ]+ U9 Z3 R6 e8 ED.出现连带经营风险

5 o3 d3 i& r) P, Q0 p7 \企业选择第三方物流的具体参考因素：
2 r3 ?  s6 V9 v3 w2 S) N3 IA.企业的规模
& v" }1 Q5 a( o6 }; p' xB.企业物流活动的性质和地位
C.企业对物流的管理能力
! n1 R8 J/ K0 E' ^D.成本与服务水平的衡量
E.物流职能与企业内部其他业务之间的关系
9 r  z& H8 e- T9 ?5 E& C& V& _F.公司的长期发展目标


十二.摘果式和播种式的定义和优缺点:
1.按订单分别拣货，又称为摘果法，这种方式是根据每一张订单，拣货人员在仓库内巡回拣货，直至拣出所有货品。

1 E1 I6 z! W7 }$ x9 b6 @+ f摘果式的优点：
2 Z1 }6 L2 K3 ^( HA.作业方法简单
$ y  a& n' ]2 [8 a4 fB.实施容易且弹性大
* I1 L' ~8 y8 E! A& F# ^4 ]C.拣货后不用再进行分类作业，适用于大量订单的处理
D.作业人员责任明确
E.相关文件准备时间短

摘果式的缺点：
A.拣货区域大时，补货及搬运的系统设计困难
; D& \7 }" u0 V9 V( ]B.商品种类多时，拣货行走路径加大，拣货效率降低

* x- V! X, ]+ s& _+ |2.批量拣货，又称播种式，把多张订单汇集成一批，按商品类别及品种将数量相加后进行初次拣货，然后再按照单一订单的要求将货品分配至每一张订单。
: G$ W5 L2 W0 T& q. [. p
播种式的优点：
A.可以缩短拣货时行走搬运的距离，增加单位时间的拣货量
4 p$ S9 _7 O6 oB.适用于订单数量宠大的系统

8 B( Q; i8 ]/ P2 z/ r9 @! Y# ]播种式的缺点：
( R0 n# {4 s4 U) hA.对订单无法快速反应，必须等订单累积到一定数量时才做一次性处理，因此容易出现停滞现象
B.批量拣货后还要进行再分配，增加人工搬运次数



十三.供应商选择的标准：
A.财务(价格、财务状况)
B.能力(产品设备和能力、技术能力、管理和组织能力)
3 h& ?, ^5 N1 A* b( d4 cC.质量(产品寿命、维修便利性、维护、耐用性)
% r9 k$ t( A1 }0 f6 e) ?# ^$ m  S0 gD.可靠性(及时配送、绩效档案、保修)
E.预期质量(供应商态度、培训援助、包装、维修服务)
F.地理位置
G.其他因素

四.供应商淘汰程序：
A.彻回技术人员
( h! w$ D. z# N$ F" h$ LB.彻回模具
C.降低与其的业务份额
# u8 s2 v! y( bD.彻底淘汰
: u$ ?$ z& L8 |9 ]9 N+ {
- M& _5 p6 V7 w+ p) _0 L# N6 T# x* L十四.企业与供应商的关系：
1.保持距离的松散关系：
: P+ [, R" u, {. u$ \A.多种可用的供应货源
3 U' e  {3 m, s# Y  n6 NB.供应商之间的激烈竞争
C.现场采购
0 U7 B7 L( Z# k2 _2 s( @5 I5 ]D.竞争性投标

2.合作关系：
5 `+ f0 |/ n9 F: b3 g# u; w1 |7 OA.少数几个供应货源
% X# b+ `$ }1 g5 U' ]B.同有限的几个供应商谈判
) e% ^: ]  C* Q: X, NC.有首选的供应商
D.框架协议

3.密切协作关系：
6 I  B+ p0 w9 y+ C: P9 a4 vA.单一货源
B.联合关系
C.资源共享

4.战略伙伴关系：
6 j+ y1 C9 O  n  l6 M6 C8 I4 sA.共同改进
B.共同发展
C.联盟、伙伴和供应商一体化等关系都是比较亲密的形式
: [  G+ G. Q! S% D+ f, N9 y- v
: Z" L1 g* f4 a* @* c  z8 K5 f/ c十五.供应商关系种类和管理对策：
1.战略型合作伙伴关系：供应商的质量、成本、交货期和参与研发等方面的全面合作，将会提高
自己产品的竞争力，这几灰供应商的选择也要严格把关，无论从供应商的实力、资格、供货能力、
8 m; p+ G+ w# F; A经验、成本竞争力、行业内领先水平还是服务质量，都要达到国际化领先供应商的水准。

" T: R1 C, k# x/ {$ Z2.战术型竞争伙伴关系：与这些供应商要形成既有高度合作的关系，又要建立相互竞争的机制，这样从供货长期性和成本优先性上可以为公司提高市场竞争力
( Q# s4 E# L1 v9 `$ y8 {6 B
3.运作型完全竞争关系：可以让多家供应商参与合作，采用招标竞价的方法，降低采购成本
3 `' c- v& ?0 F; W
$ Z% g/ i3 r1 ]$ Q/ y

# j' \8 |+ B' O7 T& N, H  i十六.集中采购的定义、特点、适用条件、缺点：
9 O, c" ?: E' Y& H& x1.集中采购是指奖采购权力集中，由企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一对企业所需物品的采购进货业务进行组织。
* k4 o, m- H0 ~# C
2.集中采购的特点：
A.采购量大，过程大，手续多
; K& I7 \  D6 s; h  D3 o  PB.集中度高，决策层次高
9 l+ }3 Z1 p4 y2 B0 I6 v1 L: pC.支付条件宽松，优惠条件多
$ E/ V$ _! q- _7 o8 a" j1 Y7 K, MD.专业性强，责任重大

3.使用集中采购的一般条件：
A.大宗或批量物品，价值高或总价多
B.关键零部件、原材料或其他战略资源、保密程度高、产权约束多的物品
# B+ y( n- A1 I4 ^) fC.易出问题或已出问题的物品
7 ~+ V% ?, [, X+ }D.定期采购的物品
( e$ o2 X, H; uE.集团范围实施的采购活动
! _2 @& N; v/ s4 b# h
4.集中采购的缺点：
A.需要把订单集中在一起响应速度慢
2 h# F+ I3 S2 K1 Y$ _# n3 kB.决策时间长
8 U! C, b2 k# k( ~2 CC.没有考虑具体部门实际需求
' |& |' M7 n! S
十七.分散采购的定义、特点、适用的条件：
1.分散采购，是指将采购权力分散，由企业下属各单位，实施的满足自身生产经营需要的采购
7 R& X2 ?/ z, q1 L: o( n9 W
2.分散采购的特点：
A.采购批量小或单件，价值低，开支小
0 n" m/ k/ b9 {% ~B.过程短，手续简单，决策层低
C.问题反馈快，针对性强，方便灵活
D.占用资金小，库存空间小，保管简单方便

" p! o6 s2 w: D3.分散采购使用的范围条件：
2 k9 |% G) X. O' P# W) TA.小批量，单件，价值低，总支出在产品经营费用中所占比例小的物品
B.分散采购优于集中采购的物品(包括费用、时间、效率、质量等因素)
C.市场资源有保证，易于送达，并需要较少的物流费用
D.分散后，各基层有这方面的采购和检测能力

7 v' f, ?- U$ y+ L十八.库存、仓储作业ABC分类依据和库存改进策略及其运用：
3 p6 ~8 j$ ?. q5 P1 b1 N$ G# K! u1.库存ABC分类依据有：
3 i- d9 a+ N( s+ S8 H: s; `A.价值
B.缺货后果
) F3 A+ h3 S+ `7 @" J' l; ]8 _3 s2 Z8 JC.供应的不确定性
) v& d7 i0 b! d/ t- z4 s# mD.过时或变质的风险
E.利润贡献
1 Z& Q3 ]& {) {* p
2.仓储作业ABC分类依据：
, w% x- ]1 F; {# u  i- aA.流程效率
B.正确性
C.重要性
. I1 b3 M: W, wD.危险程度
) M+ \$ B+ e; B2 g) W
3.库存改进策略及其运用：
A类：产品的销售量占总销量的5%，贡献了大约30%的利润
B类：产品的销售量占总销量的25%，贡献了大约50%的利润
C类：产品的销售量占总销量的70%，贡献了大约20%的利润
对A类：实行"零库存政策"对于这类产品，客户必须有明确的订货意向，货到立即销售。该类产品不在外部仓库滞留绝大部分成品存放于工厂仓库，用以避免局部区域断货，另一区域同时滞销的现象发生，力争不放弃此类商品每一个销售机会。

0 Y) [# L  k# @6 {/ z  B对B类：实行"紧缩库存政策"采取定期销售完毕制度。

* t: ^5 u6 i, \- }( ^对C类：实行"宽松库存政策"此类产品销量较大，销售速度快，属于畅销产品，不容易造成滞销。
- {1 ?3 m/ w, m0 G
十九.从公司和供应链层面上提出PS公司库存问题的解决方案：
1.公司库存：
A.战略层次上：仓库选择、产权(3PL)、仓库数量、内部部局
4 W# _+ y+ T4 Y  bB.职能层次上：各部门的协调(组织结构)、预测方法、信息化系统
& `1 t% P- R. M: w0 lC.业务层次上：组织流程、搬运、装卸、人员培训

' }  V& d2 D/ y/ L' O' {2.供应链库存：
A.与供应商关系(VMI供应商管理库存)
B.JMI(联合管理库存，又称CMI)

3.与客户要做到：
6 V& ^7 p0 R' V2 \3 \( EA.QR(快速响应)
* S! i' |% [3 \* F; |B.ECR(高效消费者响应)

二十.分配储位：
& m4 ?0 Q/ ^! y6 }! w1 j+ U  c% q% }1.定位储放：每一项储存货品都有固定储位，货品不能互用储位，因此，必须规划每一项货品的储位容量，而且这个量不得小于其可能的最大库存量。

进行定位储放的条件包括：
A.储区安排时要考虑货品尺寸及重量(不适于随机储放)
: Y4 v3 z+ |; p9 Q: P# MB.储存条件对货品储存非常重要
2 W+ e% v. \% y, E1 Z, WC.易燃物品，严格夫定储放于一定高度，以满足保险标准及防火法规
  M6 q2 D: q7 Q4 b: k9 R; qD.由管理或其他政策规定某些货品必须分开储放
6 T% A0 e# r+ }; N: gE.有重要货品需要保护
7 v7 I2 F) s6 y3 M6 c; P. [  c# P; nF.储区容易记忆，从而方便提取
8 O7 v6 M% m+ E) `- g+ C. ?
2.随机储放：指每一个货品被指派储存的位置都是由随机的过程产生的，而且可以经常改变。


0 l3 l7 h' \( C: U; I  ~                     
二十一.一般仓储作业流程：
: D' g% n" d+ r" l% U      
0 p6 y, R& z% H1 B' v* [5 N       供←—采购订单←—订单处理←客
       应                            (客户的退货、调货)
9 s- |1 Y0 X- Y* T8 K# m+ @       商→入库→储存→拣货→出库→户
' G% \# U( N' y7 @+ O          (搬运)(盘点)(搬运)(送货)
+ o$ o! ^6 {1 T1 k% I
: P9 C( O! I. }! J% Q
( ]3 `7 T. f! s8 N% k& q9 E
二十二.商品保管的注意事项：
0 g! Z# P/ K( U( E( q- BA.先进先出原则
B.零数先出原则
' [$ f" R5 D1 _$ A: F/ |C.重下轻上原则
7 k9 Q, d  x: @7 ZD.ABC公类规划原则：
2 Y# |( f* c1 f) t! k在产品规划布置上，首先应该按产品的出货频率，将产品分为A，B，C三类。在作平面规划时，把出货频率高的A类产品规划在靠近门口或者是走道旁边，把出货最慢的C类产品规划在角落或者是靠门口较远的地方，而B类产品则堆放在A类与C类产品之间。如果是使用托盘式货架时，则必须考虑将A类产品存放于货架第一层容易存取的地方，而将B类产品存放在第二层，奖C类产品则存放于最上层，比较不容易存取的地方。如果使用箱式货架，则按照人体操作原则。将A类产品存放于人站产时两手很容易存取的中层位置，而B类产品则存放于需要蹲下时才能存取的位置，C类产品存放于需要使用梯子或者椅子才能存取得到的上层存储位置。
E.按照货品类别存放

二十三.循环盘点的对象一般为：
A.进出库非常频繁的货物，如大宗货位的货物
$ _7 w, N- i! y* S( hB.拣货随机盘点时发现的错误频率较高的货物
. I$ u4 e! T" e% [* E5 S% n& tC.当日作过货位调整的货物
D.按照盘点计划，当日需要盘点的区域
生磕、碰、撞、偷、盗等造成的损耗
( u, Z; _- _9 D% k2 P/ T. x7 c9 c
6.盘点差异因素分析：
) ]3 ^: j5 {; I1 o) F; p" o' aA.是否记帐员素质不高导致货品数目不正确
B.是否料帐处理制度的缺点，导致货品数目不正确
C.是否盘点制度的缺点导致货帐不符
5 L+ d4 h9 `' L- N. M7 QD.盘点所得的数据与帐簿资料差异是否在容许的误差内
E.盘点的人员是否尽责，产生盈亏由谁负责
F.是否产生漏盘，重盘，错盘等情况
G.盘点的差异是否可事先预防，是否可以降低料帐差异的程度
; x5 V) O6 e0 ^5 m, f& C
方案：
A.针对上述7条分别采取措施
$ V3 O, }) b+ l4 Z  X% z# PB.呆滞品、废品、不良品做盘亏处理
C.涨价经主管审核后做盘盈处理


+ X4 B; C( F& p1 x3 F) F1 i
! I* N! Q- v* F0 |

二十四.供应链成本包括：
1.采购物流成本：
A.采购运费
B.报关费
6 [1 g' i, a. C) [( W$ P
& h2 S& i3 A. M& e9 O* b6 T2.制造费用：
( }4 M8 X) q* ?  f: BA.材料仓储费用
B.制造工时费用
C.管理费公摊

- _: r6 n3 t$ H6 M# T- I7 w, G3 C/ P3.成品物流费用：
2 V) }! @% m1 y9 JA.成品仓储费用
B.客户订单发运费用

, D" q: ?; E- c0 B. g+ j
! n7 D& N+ Y/ |9 r4 R# O
7 J9 O0 d! |: ~$ P& h) f

二十五.订单流程处理步骤：
1.客户下订单
; N0 {' d5 V, C/ }) m2.订单传输
3.订单输入
4.订单确认
5.订单履行(有现货时)/安排生产采购再履行订单(无现货时)
1 R/ P3 R$ H5 p/ H$ C6.安排运输、准备单据、货物包装备运
* E8 d" [& ^7 u) U  P* e- c7.货物发运、单据寄送

& v+ o/ v4 p; ]/ Z* X二十六.供应周期对库存量大小的影响：
, `# n" ~0 T6 e$ A! l- U* f0 o1.供应商产品供应周期越长，原材料库存量越大；供应周期被动越大，原材料库存量越大。
" F2 S4 S6 N  z' `) O, |# q1 Q
2.产生影响的原因：
3 i( r' ?5 s& F) L' g0 C+ E0 H% _A.信息
B.供应商能力：生产、配送能力等
+ }- m: P2 e) h, h% P- d! jC.库存控制(仓储效率)
) O, ]  @9 ]# [3 y& S7 l) gD.地理上距离
E.部门协调

3.供应缩短供货周期、降低供货周期的不确定性措施：
4 M" P$ `# {# u2 L( N; G6 jA.上信息系统
B.提高仓储效率
C.加强部门之间的协调
) @  H$ o, b0 v0 ^5 OD.选择合理的运输方式
! n4 G3 _4 Q( T' RE.选择合理订货方式
F.供应商选择
G.用第三方物流(3PL)或VMI模式等

二十七.原材料库存偏高的原因：
5 C1 W& m4 _* P  g9 i. T6 c+ Y3 a* B1.供货周期大、波动大
2.库存信息不准确
# {# E% V& }3 g% E# i% w' _7 V3.仓储效率低
; p" J: P  c7 E" W1 ~" k& K' J4.部门协调不够好
5.供应商选择和评估
6.订货方式(采购方式)
5 S6 z& |6 F4 q5 A- ~9 h( H6 G
二十八、供应链模式：PULL（拉动式）；PULL（推动式）
' }8 s% n& ~( j& [3 Y0 @, P( ?- Z7 i二十九：产生库存问题的原因：①正常库存（安全库存）；②超常库存
! G2 |0 Y2 Y; T: Q6 U% `  k4 c4 s( u①由于紧急订单的存在，需备一定程度的成品安全库存
②化工产品的生产特性是一次必须投入一定数量的原料，产出一定数量的成品，即有一个最小批量。
# U! y" H3 Z- e# h1 R- @③向供应商顶货时，供应商也会要求一个最小批货，以防生产不完时剩下多余物料
④市场预测总会有一定偏差，偏差部分或者成为滞销的成品库存，或者以原料形式存于原料库中成为库存。
7 S+ R* W% z7 W: b- n" K⑤新技术的应用一方面使原配方发生变化，使某些原料被弃用，另一方面使某些原料的使用量减少。
" x! `; _+ }4 D9 g, |! }⑥10%进口原料又个月左右的前置期，在前置期内必须储备一定库存以保证生产。
9 q3 m4 ]. M  v4 k/ X) Jb、降低库存的策略：
2 s& A7 G( G9 F) ?% j) G, n库存类型 基本策略 具体措施
周转库存 减小批量 降低定货费用
6 h! B, v4 }" {  k% V* T缩短作业交换时间
/ q) ^$ Q" j6 {利用“相似性”增大生产批量
( a3 v* N# W$ b/ M安全库存 订货时间尽量接近需求时间
订货时间尽量接近需求时间 改善需求预测工作
缩短生产周期与订货周期
# R0 ]* u7 P+ t' F; [减少供应的不稳定性
  K- R5 ^- @' v* m( i! K( }增大设备与人员的柔性
% i* h& L& D2 O4 {7 L9 ~3 \调节库存 使生产速度与需求变化吻合 尽量“拉动”需求波动
在途库存 缩短生产—配送周期 标准品库存要慎重选择供应商与运输商
. K1 z/ k- e$ W! k- b减小批量Q
0 B7 G% t% t- _* Q7 W9 [  Q- |8 R
. I+ V- B' o+ O
3、物流成本的组成：广义的说按职能分类分为运输成本，仓储成本，库存成本，信息处理成本，管理成本。


* @. \& r  |& l- ^三十、如何提高库存周转率
; V1 A4 m# Z6 n; l) v①以库存周转率指标考核销售、运营等部门的主管负责人，引起个相关人重视。
  _" n! |0 H* j& \7 ^②由财务部门组织跨系统的工作小组，通过协调入库，发货及时清理过期产品等手段达到预定的目标。
③入库、出库
$ ~/ f7 n" H, z3 n. V7 a④清理多余、呆滞、变质产品
⑤提高预测精度
/ w1 E' b. p" V* m/ A6 W三十一、
3 W0 _5 ^' Y5 p6 T! [6 s9 u

2 O0 z. J2 ?- j  U7 Y# \措施：①对于一般产品通过减少供应商数量来提高定单总量，以招标的方式降低价格。
+ }' f9 S7 ~! m- v          ②对于杠杆产品也是通过招标来降低价格。这类的供应商数量也被缩减，并通过定期的供应商来改变供应商业绩，不断引进更有竞争里的供应商来降低成本。
0 b/ @  O3 O9 s: `5 C  A0 ?7 I          ③对于战略性产品则是与关键供应商进行深度合作，通过目标成本法是产品价格可以被市场接受。
! f7 ]# I, _0 E6 d# @! E6 q; A' D% {          ④对于瓶颈型供应商，则是给予一定的其他订单的补偿来保证供应，或是将这部分材料通过国产化来解决。（这部分通常都是固体原材料）
三十二
* b/ u2 a9 j) _6 G8 d/ |! O- Q9 j期货订货方式与现货供应方式相比有一个显著的优点：那就是按客户需求的数量生产。从理论上说品牌公司、产品制造商和原材料供应商都不会产生库存。缺点是各级供应商都是接到上游客户的订单后才开始自己的原材料采购和生产准备，因此，产品的供应周期较长。当期货到达时可能会因市场需求已变化而成为滞销品，在销售渠道中产生库存。
  w- M5 R' M: E4 k三十三
a：一种擅长产品研发和品牌经营，本身不具备生产能力，将产品生产流程外包给OEM工厂，OEM利弊（外包利弊）
! i% @' \- ^  a) `: y8 o   B：销售样品被送到订货会上备选，所得到的订单都分给原来打样的工厂，这种合作模式被称为ODM。
# d# q/ ^0 J4 Y5 u2 {9 C6 Q+ lODM优点：节省了大量的研发资金，提高了个工厂的积极性，对产品研发的投入和配合都大大增加，同时产品的质量也更加关注。
ODM缺点：①成本控制工作非常重要；         ②新产品研发过程不容易保密
           ③对合作工厂的依赖性增加，订单分配不均衡；  
           ④合作伙伴相对固定，不利于新技术和新管理方式引入。
三十四
采购管理流程
7 g- E1 E6 d5 o" K3 b! B接受需求（用料部门的请购单）
需求评估（收集相关的信息）
# l1 X( c1 u- Z8 Q* a8 {采购决策（外购还是自制）
* _: @4 r6 Z- d. m6 m确定采购类型（编制计划）
! w$ J: ?: s) o0 r进行市场分析（收集信息）
' Z: q7 N# F+ o! m1 ]: i3 f% B搜寻供应商（选择相关资源）
, L+ d3 ]6 N. V" C+ Z4 v5 |% F0 K! |  d评估资源（供应商评估）
1 Z. Q0 Z6 \, e6 ^- M& L7 H+ Q筛选供应商（协商谈判）
5 Q% W( E  D8 B% T4 c2 W( E确定供应商（签定合同）
接受产品的发运和服务（物流配送和入库）
进行购买后的表现评价（审核并付款）
- r$ d" X! Q2 L+ y+ d2 B& y8 x三十五
" s4 R" \$ N; r/ m9 U  f* z% U采购质量分析（树状、鱼骨刺）
9 c0 r+ }4 u6 Y2 e0 y' i9 Q采购员；供应商；公司制度；技术部
) A% f/ z+ l' A) |0 z( D& @  三十六、配送中心的流程：
& \2 {( a$ d# I$ E; k) ]- Y. l①发货作业；②入库作业；③订单处理；④拣货作业；⑤补货作业；⑥包装；⑦退货作业；
" w4 D% d6 ?/ R⑧运输作业；⑨配货；⑩加工；⑾装卸搬运；⑿盘点作业
6 M1 O9 u0 R& \( b绩效指标
! s5 e/ i/ z1 @8 d5 V三十七、VMI（定义，实质，原则，实施步骤，实施障碍，收益）
实施VMI公司必须做到一下几点：
①库存状态透明化，公司与供应商共享所有影响库存水平的信息，包括配送中心，门店的实时库存，销售量，促进活动信息、所需的库存水平等数量；
1 G! \5 [' `/ T- ?  h2 L$ U②供应商要承诺维持门店日常所需的库存，由供应商决定补货的数量和频率（也就是日常的库存管理由供应商进行）
③供应商承担对商品的需求预测，对零售企业配送中心的库存进行3KV（库存保有单位）水平的预测，使配送中心门店的库存始终保持在一个合理水平。
: A" n0 l+ N  Y  nVMI效益：①降低库存；②减少总采购量；③减少供应商数量；④减低采购时间；⑤减低存货过期风险；⑥改进产品性能、质量；⑦减低交易成本
1 y8 k6 o7 ~: D4 s% c业务流程配送
在企业供应链各环节上，开始实践拉式供应链的管理体制包括：①要逐步地实行实需对应型的营销体制；②组织结构的调整；③优化商品管理部门采购商品品质的流程
1 j! R. H& k  ]. R% V; r$ ^+ ] 三十八、储位管理的基本目标（作用）
4 ~, X. |* a6 f: ~1 i& J, }⑴空间的最大化使用；
2 s! R  s/ T$ c1 ~9 s  N⑵满足库存势力及设备的高效化要求
! L: ?* ^0 Q4 J5 F0 R% z  V+ N$ g⑶按货品存取频率的需求，满足存取要求
⑷货品在库内的有效移动
⑸货品的良好保护
2 T* g( ^/ P- k6 l" P⑹便于管理
& W5 J* ^# R6 H% v( J三十九配送中心实现仓储成本最小化途径
降低存货发生成本：
排除无用的库存 ；           （2）减少库存成本
5 G3 M+ X; @2 t- ]6 M  U重新分配库存时，有效、灵活地运用库存量
降低产品包装成本：
7 o+ v# K& h& I4 w, o. o+ P3 Y5 Z使用价格低的包装材料                       
使包装作业机械化
使包装简单化
& y4 R5 |7 a# b- q# j' j采用大尺寸的包装
5、信息系统
6、安排合理流程
7、人员培训
  q# D4 x5 P! u9 h) K8、组织机构要协调
1 m1 K, ]3 u0 e3 E4 v3 H
9 m& }7 T/ w# b  v 四十、平均库存计算：（期初+期末）/2
2 i+ j3 k9 ?# x' g" C7 a库存周转率计算
6 q. K6 e  u( d. X2 n四十一、仓储：运输改进措施及8种结论（原因，现状）
改进仓库管理：①采用托盘化作业替代以前的手工搬运，减少二次搬运；②仓库重新规划区域；③确定仓库作业标准；④订单时间
* j0 Q8 C3 A4 a" B1 m% C! y改进运输管理：①调整运输人员；②调整运输方式；③将部分货品直接送往餐厅（直接配送模式）④采用满车送货方式；⑤尽可能使用大车送货
/ [8 M" M6 @8 z& t0 y. [! C$ h8 KB、①减少客户货品的库存数量，减少货品库存对资金占用；
7 O; s9 ?6 a5 t' J②库内货品存货明显降低，节省一般以上的仓库位置；
; w/ x& u2 h7 J8 [, E+ n③减少货品二次搬运，减少货品搬运费用；减低因二次搬运造成的损失
9 {3 d1 K- {5 U- f% S# H+ v& Q④减少运输车辆方面的固定资产的投入，提高车辆利用率；
& z+ x" j# q, S0 w⑤减少在运输司机人员方面的人员成本投入；
9 g/ J6 P9 F" P1 F  W+ k6 Z⑥合并和优化配送线路，提高车辆的运营效率；
  M: @7 H  a' M⑦减低因特殊送货带来的运输成本的增加，提高车辆的满载率；
⑧运输资源的集中管理使车辆得到充分里利用，并能够确保维修的有效管理，减低因车辆原因导致的配送不准时。