自考采购与供应关系管理专题资料

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采购与供应关系管理（第一章）
供应商：一个独立的商业组织，不同类型中作为一种资源，根据 客户要求和界定的恰当质量，交付产品、工作、物料、服务，已支付利益和实现自身的商业目标作为报酬。关系图谱
对立关系----松散型关系------交易关系------较紧密的战术关系----单一供应源关系------外包关系-------战略联盟关系-----伙伴型关系------共同命运关系
注：前5种属于战术层，后4中属于战略层
每种关系的特点：
对立关系：买方何卖方都在给定的供应机会中寻求各自地位最大化。
松散型关系：无论供应商如何优秀，争取更加紧密的关系没有任何意义，只有在需要时才使用该供应商。
交易关系：供应商向买方交付低价值、低风险的产品和服务，这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。
较紧密的战术关系：即与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他二级供应商对低风险产品何服务的供应。
单一供应源关系：采购组织与供应商针对某范围的特定产品所形成的怕他性协议，通常在特定的时间段内拥有特定的价格。
外包关系:采购组织保留服务责任，但是通过商定标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织。
战略联盟关系：两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。
伙伴型关系：买方与卖方之间存在一个长期的承诺，这种关系建立在相互信任和明确双方商定目标上。
共同命运关系：相关组织为了双方的利益共享所有方面的命运。
供应定位模型
供应定为：是一种分析产品、工作、原材料和服务的工具，许多不同类型的组织用这种工具来确定采购战略战术，使其采购团队得以在组织内部或供应链中运作，从而实现组织的目标。
战略安全（红色ss）        战略关键（黄色sc）
战术获取 （绿色ta）      战术利润（蓝色tp）
横向：选择供应商所耗费的相对成本
纵向：风险、脆弱性、风险发生的可能性
战略关键：次范畴的产品对企业至关重要，管理这些物品的供应安排需要大量的技巧，重点在于开发和管理与供应商的长期、紧密的关系，通过协作的行为，寻求双方利益最大化。这个象限时最小的，但在花费的角度来看却是最大的，此象限主要目的是检查和探求。
战略安全：低成本产品的特点就是，这些产品很有可能使“工作停滞”，这个象限的主旨是确保供应的安全性。为了得到更好的供应效果可以实施以下方针
1开发备选供应源和产品
2将特殊产品变为通用产品
3建立安全库存和寄销库存
4发展紧密关系，提供更高的供应安全性
战术利润：这象限的物品的典型特点是存在大量备选供应源，不需要供应源管理或选择方面做特殊的行动。注意此象限的产品与供应商发展长期关系没有太大的价值，因为寻求发展长期关系可能会丧失短期的市场机会。
战术获取：次范畴的产品通常时大量的、地价值、低风险的，是多数企业满足日常运行的需求，这些物品通常可以从大量的供应源获得，存货用完后可以在很短的前置期获得。这类产品供应管理的方法时简化采购过程。

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采购与供应关系管理（第二章）
关系和过程利益相关者
利益相关者：是在组织的不同部门中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。
制造组织的利益相关者：
1直接参与组织基本业务只能的人，通常这些组织也称为内部客户，如生产和保养部。
2供应链只能中与采购相关的人。
3其他支持基本业务过程的只能，他们也是内部客户，会影响具体的采购项目。
4外部各方如供应商和客户。
外部客户利益相关者的典型要求
他们的观点可能包括：
1交付，地点、准时、无损坏 2 成本 3总持有成本 4价格（如果还没有接近总持有成本）
5质量，（符合要求的）6数量（全面交付的）7服务影响度 8时间安排的变化 9主动性(供应问题的早期预警) 10 主动性（提供新的产品和服务）
内部非技术利益相关者的需求
1负责或部分负责项目的业务经理
2对预算、项目成本有控制权的财务部门。
3负责搬运、仓储或运输产品原材料的物流部门。
4质量和标准控制员，制造和运作部门
技术专家利益相关者的需求
建筑师    厨师    设计工程师    教育标准专家    设备维护工程师    信息技术专家 护士和医生 生产工程师     研究科学家    社会服务护理顾问 软件设计师
外部供应商利益相关者
采购人员必须确保供应商：
1完全了解需要他们坐什么
2了解他们要把什么产品、在什么时间、往什么地方交付需求
3了解交付的回报
4对于双方组织共同营运的条款达成共识
5了解他们需要在关系方面做什么，是否为一次性关系还是持续的关系
供应商具有的利益和影响的基本因素，我们需要关注：
1采购必须准时全部支付
2采购组织可以增加供应商的业务
3与盈利的客户合作
4交付符合意愿的产品和服务
5建立信任
6与客户保留一定的缓冲，避免卷入竞争
7考虑其他客户

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战术关系中的挑战，供应商观点和风险管理
对立关系对采购组织的挑战：确保指定产品和服务的最低总拥有成本，采购组织并不追求长期交易，因为他们希望可以自由更换更好的供应商，而供应商也会将寻求收入和利益的最大化，不会不劳而获。
松散性关系对采购组织的挑战：获取产品和服务，没有对立关系，对没有利益的长期关系也不作出长期的承诺，从而显得没有影响或破坏关系。
交易关系对采购组织的挑战：满足自私的目标，同时确保产品和服务的持续供应，尽可能减少安排工作上的精力，也药避免冒犯供应商。
较紧密的战术关系对采购组织的挑战：让其他组织无偿或以尽可能低的回报做额外的业务，额外业务的提供必须足够吸引供应商，从而他们可以忍受采购组织所提供的不能完全抵消附加成本的费用。
单一供应源关系对采购组织的挑战：从供应商独特地位获得更多的结果，包括最低成本和交付，卓越服务和持续发展的优惠待遇。
卖方对买方的看法：供应商偏好
开发                          核心
燥扰                            盘剥
横向：客户相关价值、业务规模
纵向：卖方对买方的吸引力评估
卖方必须了解自己的业务额相对于供应商的总业务规模的比例
市场管理矩阵：
市场管理矩阵是一种工具，帮助买方检验并管理市场，体现在：（对采购者的作用）
1创建战略联盟
2识别那里能够找到额外业务
3指出将来哪里会出现商业预警
4说明何时必须变更供应商
说明何时必须改变关系而不是变更供应商
基本风险管理程序：
识别潜在风险-------确定个体可能性和影响---------评估整体风险-------调查风险降低--------计划、控制和风险降低

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采购与供应关系管理（第四章）
战略关系管理外包关系对采购者的挑战：1根据全部事实和成本制定决策，很多决策通常没有含有全部成本。
                                                 2确保实现每年所承诺的利益。
                                                 3确保他们获得满足自己需求的最好服务，而不是适合供应商的方式，信任和公开性的双向的。
                                                  4确保他们拥有严格评估他们服务的知识，确保供应商提供备选战略、和风险信息、
                                                  5确保供应商对长期提供服务保持“渴望”
战略联盟关系对采购组织的挑战：他们面临的挑战，不是源自于战略联盟内部的协作，而是来自该组织所面对的其他供应商之间的战略联盟。
伙伴关系对采购组织的挑战：选择一个合适的伙伴，对关系进行投资使其有效、该进和发展。
注：两个组织通过下列的目标而共担风险
1持续改进
2提高竞争地位
3杜绝浪费
4加速创新
5扩张市场
6增长利润
共同命运关系对采购组织的挑战：实现这种理念，保持新意和创新。

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采购与供应关系管理第五章
电子采购供应商如何从电子采购中获取好处？
1不需要再打印和邮递发票
2支付款项会直接到达银行账户
3销售订单以电子信息的形式直接到达采购方或客户
4获得进入客户网站的途径，取代了之前的信用政策控制人员和电话追踪。
5最新的发货信息会及时更新并传达给客户，减少销售人员在这方面耗费的时间和精力。

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企业社会责任企业社会责任：时一个被广为接受的概念，是各种问题的集中描述，综合体现组织的整体价值观、个性、理念和特性。
企业社会责任体现的十个方面：
1环境责任，作为一个采购组织我们这里的责任在于组织所运行的环境以及我们需求的影响。
2人权，国际劳工组织已经为职工制定了4条核心权利 a，自由结盟和有效认可集体进行谈判的权利 b，消除所有形式的抵押劳动和强制劳动，c，禁止使用童工 d，消除雇佣职业歧视。
3机会平等，
4多样性和供应商多样性，供应商多样性是一个用于供应商选择和供应商关系多样化原则的术语，这种原则反对采购组织减少供应商数量的趋势，提倡采购组织通过考虑来自不同背景的供应商组织能够作出贡献。
5公司治理，公司治理不仅涉及日常规则，也包括公共关系。
6可持续性，为顾客提供服务、制造和包装产品时，可持续性强调使用再利用材料，或可持续循环、可再生资源制成的材料。
7社会影响，我们组织和供应链并不存在于真空中，他们存在于社会并对社会产生影响。
8道德规范和商业道德，是所有采购人员的根本，在供应商选择中不能对任何一家有所偏颇。
9生物多样性，采购组织在其活动中必须主动避免减少我们周围相互依存的物种数量。
10社区影响，很多组织用各种形式的活动支持着他么的社区，如慈善事业、体育竞技、艺术活动。
反对和支持企业社会责任的案例
1.情形：组织选则再生纸，或明知某供应源加工过程会污染当地河流却仍然使用。
反对CRS:再生产品将增加成本，再生材料并非永远可得，再生产品不能保证和新产品具有同等质量。
支持CRS：环境对我们每个人都会产生影响，环境保护法既然存在必须遵守。
2.情形：订单下达给了一个亚洲给你供应商，已知该供应商在员工权益保障方面有不良记录。
反对CRS：这不是我们关注的事，无论怎样他们很高兴有这份工作，虽然并不受和西方人一样地地道道大大大的工会权益。
支持CRS：人权问题不容争议，我们对他人的承诺延伸到供应链、供应商的员工，使用我们的产品和服务的人们。
结论：人权时基本权利，任何采购人员和采购组织都不应该在采购相关情形中参与0侵犯他人人权，
3.情形：优厚待遇集与组织内部的某个人，其他可能胜任的人选没有授予任何机会
反对CRS：适者生存，0这是我的决定
支持CRS：人们认为有平等机会达到目标时，他们就会更加有动力。
企业社会责任对采购组织与供应关系的影响
1无论选择关系图谱中的任何一种关系，采购组织斗应该使用同样的企业社会责任标准。
2对企业责任和某给定采购项目进行评估时，重要的是药根据正在进行.的采购所存在的各种风险和问题进行权重衡量。
通过一下方式可以了解供应商的社会责任：
1在选择供应商过程中进行问卷调查。
2在拜访供应商时向供应商团队评估小组成员分配具体任务。
3在互联网搜索，阅读和搜索当地媒体对供应商的有关报道。
4与供应商讨论其自身供应商的业务活动 。
5访问低工资国家和地区的生产场所，
6与当地组织签订检查低工资经济生产场所的合同。
7持续审计
这项活动的意义在于，尽可能的避免组织陷入违反企业社会责任的处境，发现有不当行为，要将风险降低到最低限度。

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供应商评估供应商评估的目的：
1满足我们需求的总成本时多少？
2与某个供应商合作有何益处？
3在现有关系中，双方共同合作制定解决方案的范围时什么？
4双方人员愉快合作的范围时什么？
5感觉能否与对方人员合作？
供应商评估的过程：
一.计划过程
1评估的目的
2我们应该评估多少供应商
3评估的规模
4我们是否有评估供应商的经验
6我们与供应商目前的关系如何？
7过程收益是否大于成本。等。。。。。
二.供应市场调查和目标
三.确定评估范围
1基本数据
2业务体系和程序
3成本机构
4交付绩效
5财务状况
6物流，管理能力
7提供服务的能力，在商界的地位
8技术能力等...........
四.确定每个领域的重要性
五.确定分领域
六.权衡分领域，设立评分机制
七.问卷调查
八计划和现场评估
九.现场评估
十.评审、决定、反馈、下面的步骤

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公共部门采购过程的限制
欧盟采购法规的益处：
1透明意味着可以看到钱用到何处，合同授予了哪家，原则是将过程和机会对供应商透明
2所用的时间和整个过程确保供应商的选择是通过预先深思熟虑的标准进行。
3对需求广而告之这一事实意味着对此感兴趣的供应商均有机会进行投标。
4目前的步骤意味着采购组织可用几种不同方式
5供应商将保持信息畅通，可以获知参加投标并了解要求，配置其最好资源以提供报价，不会出现突袭。
6预先做好计划，组织的公共部门组织不会临阵慌乱。
7供应商均得到充分的机会了解其投标项目的所有特性。
8提供检查和对比的过程，将消除对任何人、企业或国家的优先倾向，确保在欧盟范围内的自由市场。
9此过程为道德的。
10此过程有助于道德关系。
缺点：
1如果没有这些程序，在给定条件下为供应商提供需求的时间可缩短。
2在合同结束时须对需求重新进行投标这一事实，使得采购组织和供应商在有些情况下不能构成紧密的使双方受益的发展性关系。
3遵守该程序在人力和系统资源方面的成本更高。
4无法建立一个长期关系，以及大量的业务出现，使供应商视其对公共组织的销售在供应商感受矩阵中为可盘剥。
5公共部门采购人员在受到投标后与一个或两个供应商谈判中的无能，或简单的从与一个优先选择的供应商谈判开始，意味着许多情况中公共部门组织为给定的某个需求所需支付风多。
6向公共部门组织投标所需的时间和费用使某些供应商，特别时小企业不能投标。
7在没有必要进行重新投标的情况，卖方从现有客户获得业务的能力意味着这些方将其稀缺资源应用于这些客户，而不是公共部门。
8公共部门的灵活性有限。